Crowdfunding en Afrique : le meilleur et le pire

Le « crowdfunding », ou financement participatif, est une idée ancienne remise au goût du jour par l’évolution des techniques. En l’occurrence, il évoque le financement d’un projet ou d’une structure sans intermédiaires, telles les banques ou la bourse, par une mise en contact directe entre un demandeur et des offreurs de ressources financières. Le processus est ancien : les appuis financiers amicaux et familiaux, les dons, les sociétés mutuelles, par exemple, ont de tous temps relevé de ce principe. L’arrivée massive de l’internet à la fin des années 1990, puis des réseaux sociaux, a fourni un nouvel instrument au service de cette approche communautaire, par la création de plateformes informatiques facilitant et accélérant cette entrée en relation. Les industries artistiques (cinéma, musique) en ont été les précurseurs. La pratique s’est ensuite largement répandue à d’autres secteurs, notamment l’immobilier et les « start-up » des nouvelles technologies. Les « business angels », institutions d’appui à la création de jeunes entreprises, y ont trouvé un moyen bien adapté à leurs objectifs et ont contribué à sa diffusion. D’autres éléments jouent aussi pour expliquer l’audience croissante du crowdfunding : profusion actuelle de capitaux en quête de placements, espoir de rémunérations élevées face à des placements classiques aux taux très bas, goût de plus en plus prononcé pour des actions de solidarité sont quelques-uns de ces facteurs. Même s’il reste encore un mode financement très minoritaire, le crowdfunding fait donc aujourd’hui partie du paysage financier des pays du Nord.

Le terme et son contenu ont récemment pénétré l’Afrique où la question des ressources propres des entreprises est encore plus difficile et où toute nouvelle idée est la bienvenue. Certes, les plateformes informatiques spécifiques sont encore rarissimes mais, sous des formes plus traditionnelles et moins automatisées, l’Afrique subsaharienne a déjà accueilli diverses expériences de ces financements participatifs.

Certaines ont été des réussites. L’une des plus remarquables en zone francophone est sans doute celle qui a présidé à la naissance des deux premières BANK OF AFRICA et de leur holding African Financial Holding (AFH), qui ont été à l’origine d’un des principaux groupes bancaires africains. Les BANK OF AFRICA du Mali et du Benin ont ainsi rassemblé pour leur création « ex nihilo », respectivement en 1982 et 1989, des centaines d’actionnaires privés nationaux. A cette fin, les promoteurs ont multiplié dans chaque cas les réunions pour toucher directement le public le plus large, parfois avec l’appui de leaders d’opinion, et le convaincre d’investir même modestement. La force et la qualité de ces contacts directs ont été déterminantes pour le succès de ces opérations et l’entrée en bourse ultérieure de ces sociétés, bien réussie, a prouvé le maintien de ce climat de confiance. Cette même confiance mutuelle basée sur des contacts étroits et un « parler vrai » des promoteurs a eu les mêmes résultats positifs au niveau de la holding, où le capital a été multiplié par 200 et le nombre d’actionnaires par 10 en 20 ans. Les multiples nationalités de ceux-ci ont seulement rendu l’exercice encore plus difficile sans vraiment l’entraver.

A l’opposé, de graves constats d’échec sont observés. L’un des plus récents est celui des « projets d’agro-business » privés – hévéa, cultures maraîchères – lancés en Côte d’Ivoire en 2016. Au terme d’une habile campagne de promotion et de promesses mirifiques de rendement, des dizaines de milliers de souscripteurs, de l’intérieur et de la diaspora, ont apporté directement à quelques sociétés privées des ressources évaluées à plusieurs dizaines de milliards de CFA. Les réalisations n’ont cependant pas suivi et une bonne partie des fonds réunis a disparu des comptes bancaires des sociétés concernées. Devant la menace d’une crise sociale, l’Etat a été contraint d’engager lui-même début 2017 le remboursement des fonds ainsi disparus, en attendant d’hypothétiques autres solutions. Des nations comme le Nigéria affrontent régulièrement de telles difficultés. De même, dans l’immobilier, il est fréquent de rencontrer des promoteurs qui collectent auprès des ménages de premières souscriptions pour la réalisation de programmes de logements et disparaissent avant la fin de ceux-ci. L’effet de telles malversations pénalise gravement les entrepreneurs sérieux qui souhaitent recourir au financement participatif et retardent d’autant des investissements utiles.

Pour contrer ces risques, les pays les plus avancés mettent peu à peu en place des réglementations qui encadrent le système de mobilisation d’une épargne collective, limitent les abus possibles et prévoient des sanctions. Ces garde-fous seraient sans doute particulièrement utiles en Afrique pour limiter les dérives. Toutefois, les deux meilleures protections seront ailleurs. La première réside dans la qualité des projets présentés et, encore plus, de leurs initiateurs, afin que la confiance, sur laquelle est totalement basé ce système, soit pleinement justifiée. La seconde est que les investisseurs acquièrent une capacité d’analyse minimale pour mieux résister aux sirènes de leur propre cupidité et, souvent, des mensonges des promoteurs. La route sera longue pour que ces deux conditions soient réunies mais les possibilités qu’offre cette forme de mobilisation de ressources méritent ce combat.

Paul Derreumaux

Article publié le 25/08/2017

Oser entreprendre en Afrique subsaharienne : Mode d’emploi

Pas à pas, souvent dans l’indifférence, parfois dans la douleur, le secteur privé local progresse en Afrique subsaharienne. Comme partout ailleurs, oser entreprendre est en ces lieux un exercice difficile. Toutefois, sa complexité relève ici d’une audace frôlant l’inconscience. Il est donc préférable d’oublier rapidement de rêver aux modèles que sont Bill Gates, Armuncio Ortega ou, bien sûr, Aliko Dangote, pour se plonger dans la dure réalité du terrain,

L’entrepreneur doit avoir des personnalités multiples. Il ne lui suffit pas d’avoir le goût de l’indépendance, qui l’amène à préférer ce chemin risqué plutôt que celui de salarié, cadre ou non, dans une entreprise existante. Il lui faut aussi, tel un coureur d’obstacles, franchir d’abord toutes les étapes qui pourront le mener au démarrage de sa société et faire montre, à cette fin, de nombreuses qualités. D’abord être un visionnaire en ayant au moins une idée précise, concrète, si possible originale, sur laquelle s’appuiera son projet d’entreprise. Etre ensuite un stratège en définissant toutes les caractéristiques que présentera son activité afin de transformer son idée originelle en réalité objective : c’est sans doute la phase décisive, qui permet de donner vie à l’abstraction de départ. Etre aussi un « honnête homme » – au sens français du Siècle des Lumières-, en étant capable de connaitre au mieux les principales facettes de l’environnement dans lequel il va travailler, pour éviter les pièges et se saisir des opportunités chaque fois que possible. Etre encore un homme-orchestre en maîtrisant tous les aspects qu’il aura à gérer dans sa vie quotidienne de chef d’entreprise : juridiques, sociaux, financiers, humains, administratifs, fiscaux, éventuellement judiciaires. Etre enfin un bon planificateur pour organiser en détail les phases préparatoires à son entrée en activité, afin de devenir pleinement opérationnel dans les meilleures conditions et les plus brefs délais.

S’il réussit tout cela, le promoteur est bien armé pour affronter une autre difficulté majeure, celle du financement de son entreprise. En la matière, il devrait vite renoncer à fonctionner totalement à crédit. L’autofinancement est en effet indispensable tant du point de vue de son futur partenaire banquier, qui veut ainsi connaitre la réalité de l’engagement du promoteur et l’importance de ses moyens financiers, que du côté du chef d’entreprise, qui pourra difficilement rentabiliser son projet s’il a à rembourser la totalité du coût de ses investissements, majoré des intérêts bancaires. Il peut apporter ces fonds propres de différentes manières : seul ; grâce à des appuis familiaux ou amicaux ; par des regroupements plus larges, notamment permis par de nouvelles techniques comme le « crowdfunding » ; avec des fonds d’investissement qui vont accompagner l’entreprise pour quelques années. Dans tous les cas, le promoteur doit savoir que l’entrée de partenaires au capital de la société ne l’aidera guère dans son travail quotidien, mais fera porter sur lui des responsabilités accrues d’information et de transparence dans sa gestion, en contrepartie des fonds apportés. C’est spécialement vrai pour les fonds d’investissement, qui se sont multipliés en Afrique et sont maintenant adaptés à toutes les tailles d’investissement, y compris les Petites et Moyennes Entreprises (PME). Ces types d’investisseurs organisent en outre immédiatement leur sortie future de la société, à des conditions souvent onéreuses pour les promoteurs s’ils doivent assurer eux-mêmes ce rachat. Dans certains cas toutefois, et surtout pour les PME, ces fonds peuvent amener un encadrement et un soutien technique et organisationnel capables d’aider la jeune entreprise au début de son activité, et sont donc fort utiles.

Une fois ces ressources propres mobilisées, reste à obtenir des banques ou des autres prêteurs potentiels – bailleurs de fonds internationaux, fonds d’investissement – les autres concours nécessaires. Le succès dépend de la capacité de l’entrepreneur à donner la preuve de son autofinancement, de la qualité de son « business plan » et de la fourniture de garanties demandées par le prêteur. Celui-ci se tournera d’abord, par facilité et habitude, vers des garanties immobilières. Or, celles-ci sont rarement disponibles pour les nouveaux entrepreneurs, surtout s’il s’agit de PME. Des progrès ont été faits dans la mise au point de solutions alternatives : création de fonds de garantie nationaux ou régionaux, interventions « ad hoc » d’institutions bilatérales ou multilatérales. Les innovations et efforts d’adaptation des banques sont cependant très insuffisants tandis que des solutions novatrices, telles les sociétés de caution mutuelle, sont rarement introduites alors qu’elles sont bien adaptées aux traditions africaines. De la capacité des financiers à faire ces efforts d’imagination et à trouver, en liaison avec les entrepreneurs, des formes de coopération mutuellement acceptables, dépendra en bonne part l’accélération de l’essor des secteurs privés nationaux.

Si la nouvelle entreprise triomphe de ces différentes épreuves et prospère, elle aura à choisir les meilleures pistes pour son expansion. Elle peut déjà compter sur quelques donnes favorables : outre l’immensité des besoins à satisfaire et des vides à combler, qui multiplient les possibilités d’action pour les nouveaux arrivants, les nouvelles technologies offrent en de nombreux secteurs l’occasion d’investir à moindres frais et avec une efficacité accrue. L’approche multi-pays de plus en plus présente dans le secteur privé africain permet aussi de compenser la petitesse des marchés nationaux et de profiter des perspectives régionales qui devraient être progressivement privilégiées par les Autorités. En revanche l’environnement impose toujours des comportements spécifiques : il faut notamment trouver le bon équilibre entre la délégation de certains pouvoirs aux cadres de la société et le contrôle rapproché du « patron », qui demeure longtemps primordial en raison de l’influence déterminante en Afrique de la qualité et de l’engagement personnel des individus sur le résultat obtenu. Lorsque la société grandit, la structuration indispensable de celle-ci se heurte aux difficultés considérables de recrutement d’agents et de cadres qualifiés, rencontrées dans la plupart des pays. Si tous ces obstacles sont franchis, restera alors une alternative cruciale le moment venu : croissance maximale pouvant conduire un jour à l’entrée de nouveaux actionnaires plus puissants et majoritaires, ou préservation prioritaire de l’indépendance même au prix d’un développement plus limité. Le choix est alors au moins autant philosophique et personnel que financier. Il sera de toute façon le témoignage d’une belle réussite.

Tout au long de sa vie, l’entreprise aura à subir les conséquences de la politique menée par les pouvoirs publics à l’égard du secteur privé et des entrepreneurs. En la matière, l’indicateur « Doing Business » mis au point par la banque Mondiale, espèce de comparateur mondial de performances de l’environnement dans lequel travaillent les entrepreneurs, est devenu la référence incontournable. Les pays africains sont entrés dans la compétition pour savoir chaque année celui qui est « le plus réformateur » et l’émulation a entraîné en effet au fil des ans des progrès incontestables sur des sujets essentiels : facilité de création des sociétés ; rapidité des importations et exportations ; avantages pour les investissements ; sécurité foncière ; fonctionnement de la justice :.. Il est ainsi parfaitement possible de créer désormais en trois jours une entreprise au Mali comme dans beaucoup de pays. Pourtant, ces avancées très médiatisées restent souvent modestes et, sur les 54 pays du continent, seuls une dizaine –toujours les mêmes – figurent parmi les 100 meilleurs classés au monde. Les questions concernées, malgré leur importance, laissent en outre de côté quelques lacunes majeures des politiques publiques. D’abord, les Etats cherchent rarement à encourager concrètement les bonnes pratiques et l’efficience des entreprises et la corruption est souvent le plus court chemin pour arriver au but : l’attribution des marchés publics ou l’octroi d’avantages liés au Code des Investissements en sont des exemples flagrants. En second lieu, face à la question dramatique des créations d’emploi insuffisantes, les pouvoirs publics multiplient les projets d’ « identification et de formation d’auto-entrepreneurs », souvent dans des secteurs relevant plus du passé que de l’avenir, avec l’appui « généreux » de bailleurs de fonds plus soucieux d’actions claironnantes que de résultats positifs à long terme. La durée limitée de ces actions, les choix contestables des secteurs retenus, l’absence de prise en considération des qualités rares que doivent présenter ces candidats entrepreneurs, comme rappelé ci-avant, leur motivation insuffisante face aux contraintes vécues, expliquent les lourds taux d’échec. Il serait sans doute très préférable, et plus économique, de privilégier au contraire la construction rapide d’un environnement solide propice à l’épanouissement et à la croissance de toutes les entreprises existantes, plutôt que la création de toutes pièces de nouveaux entrepreneurs. Enfin, le même gâchis financier s’observe dans les créations de structures publiques censées favoriser l’enseignement professionnel et la formation, qui sont souvent mal connues, parfois redondantes, et mal connectées avec les entreprises et leurs regroupements corporatistes mieux avertis des besoins réels de l’économie. Le soutien, bien contrôlé, d’actions directement conduites par les entreprises serait certainement plus efficace.

Faute d’une offre d’emplois suffisante, le secteur privé subsaharien se nourrit à la fois de ceux qui ont une « âme d’entrepreneur » mais aussi de ceux, bien plus nombreux, qui choisissent cette voie par défaut d’activité salariée. Le poids très prédominant du second groupe explique que les échecs soient ici encore beaucoup plus nombreux que sous d’autres cieux. La prise en compte par les pouvoirs publics des véritables besoins des acteurs économiques, et particulièrement de ceux qui débutent, devrait permettre d’accroître nettement les chances de succès des nouveaux entrepreneurs. Les Etats ont beaucoup à y gagner, pour le nombre d’emplois durables créés comme pour le renforcement des appareils économiques nationaux. Il leur faut seulement une bonne analyse de la situation et des changements nécessaires, et la volonté politique de mettre ceux-ci en œuvre avec sincérité et détermination. Il n’est nul doute qu’ils trouveraient alors à leurs côtés une jeunesse avide de travail et riche d’énergie.

Paul Derreumaux