Catégorie : Actualité

In June 2007, the BANK OF AFRICA(BOA) Group obtained the ‘green light’ from the Central Bank of Tanzania (CBT) for the purchase of the Eurafrican Bank of Tanzania (EAB). The transformation of EAB into BOA BANK-TANZANIA(BOA-TANZANIA), the 10th commercial bank in the network started in Mali in 1982, was completed two months later. As with the other entities acquired in the English-speaking region since 2004, the process of setting up the bank was a difficult one, but the result was well worth the tenacity of the teams working towards this goal.

The move to Dar-es-Salam is first and foremost the final stage in a long process carried out with the Belgolaise Bank Group. Since 2003, various negotiations have taken place to take over the African subsidiaries that this major Belgian bank was planning to sell. Three new banks will finally be integrated into the BOA network at the end of this process. Banque de Crédit de Bujumbura (BCB) in Burundi in 2005, Allied Bank in Uganda in 2006 and EAB in Tanzania in 2007. BOA’s move into Kenya in June 2004 has made the network even more attractive to monetary Authorities, regional investors and corporate customers. It also increases the motivation of BOA’s managers and will facilitate the mobilisation of the desired partners and EAB teams. These advances will be essential for the successful establishment of a presence in Tanzania.

In order to achieve this result, one of the main difficulties, apart from the usual negotiation of the purchase price, was to build up the ‘round table’ of the future bank. EAB’s shareholders include, alongside Belgolaise, institutional investors – the Belgians from BIO and the Dutch from FMO – who have been partners of BOA for several years: they are prepared to maintain their stake, which is readily accepted. It also includes a number of private Tanzanian shareholders with whom it will be necessary to negotiate on a case-by-case basis in order to find agreements for departure or retention: the latter will notably concern Tanzanian Development Finance LTD (TDFL), which is committed to BOA. Above all, the specific requirements of the Central Bank of Tanzania (CBT) in terms of local bank shareholders led to the young BANK OF AFRICA-KENYA being given a key role in the capital, while the Aureos Investment Fund also joined the project, as it did in Nairobi and Kampala. It has been a long and delicate process, but the resulting shareholder base provides a strong foundation for the bank’s future growth.

The arduous discussions with the CBT will also cover many other aspects of the buyers’ file, in application of a particularly demanding procedure in Tanzania, and it is in August 2007 that the bank will be able to be accessible to the public under its new identity.   

It is then necessary to work on restructuring and relaunching the establishment. BOA-BANK TANZANIA will be able to count on several assets to achieve these objectives. Firstly, the presence at its head of two successive Chief Executive Officers – the one from EAB, who will stay with the buyers for a while, and then the one chosen by the Board of Directors of the new entity – who both combine skill, dynamism and commitment. Secondly, the active participation of the teams, who have remained in their posts, in putting the establishment back in order and expanding into new customer sectors. Thirdly, the continued presence of the Chairman of the Board of Directors, a respected local figure, who brings confidence and support to the new management team and reassures customers. Finally, the ongoing support of the BOA Group and the other shareholders, who will double the capital in 3 years.

With these advantages in hand, the new entity has begun its activities by tackling the immediate task of cleaning up a partly compromised loan portfolio. The Bank’s more aggressive approach and the mutual efforts made by the Bank and its customers will gradually reduce the volume of outstanding loans and, consequently, the need for provisions. Above all, and as promised, the Bank will also, from the outset, define and carry out a multi-faceted development programme, in line with the Group’s philosophy: building a bank for all classes of s)customers, opening branches in the capital and in the interior of the country, commercial innovations, specific actions in favour of small businesses, stronger presence in international operations supported by major partners. Admittedly, this strategy has to contend with increased competition, which is making progress more difficult: new establishments are being set up on a regular pace and the country’s banking system is currently made up of some 40 institutions of varying sizes and origins. But BOA-TANZANIA will also benefit from the country’s growing strength in demographic terms – almost 45 million inhabitants in 2010 and around 64 million now – and economic terms – with a Gross Domestic Product growth rate that has been among the highest on the continent in recent years.

A new momentum has been given and the actions taken will pay off. Over the next fifteen years or so, BOA-TANZANIA will change dimension and move into the category of Tier 2 banks. The size of its network, its initiatives and the quality of its service have made it a much-appreciated institution, both in Tanzania and internationally. At the same time, it has fulfilled its role in ensuring that the BOA Group, now established in the three main countries of the EAC, takes the most advantages of regional synergies and contributes actively to their development.

Happy anniversary to the Bank and its teams!

Paul Derreumaux

C’est en juin 2007 que le Groupe BANK OF AFRICA(BOA) obtient le « feu vert » de la Banque Centrale de Tanzanie (BCT) pour l’achat de l’Eurafrican Bank of Tanzania (EAB). La transformation effective de celle-ci en BOA BANK-TANZANIA(BOA-TANZANIA), 10^ème banque commerciale du réseau commencé en 1982 au Mali, sera achevée deux mois plus tard. Comme pour les autres entités achetées en zone anglophone depuis 2004, le processus d’implantation a été difficile, mais le résultat obtenu valait bien la ténacité des équipes au service de cet objectif.

L’installation à Dar-es-Salam est d’abord la dernière étape d’un long parcours engagé avec le Groupe de la banque Belgolaise. Depuis 2003 en effet, diverses négociations ont eu lieu pour la reprise des filiales africaines que ce grand établissement belge a prévu de céder. Trois nouveaux établissements seront finalement intégrés au réseau BOA à l’issue de ce processus. La Banque de Crédit de Bujumbura (BCB) au Burundi en 2005, l’Allied Bank en Ouganda en 2006 et l’EAB en Tanzanie en 2007. L’implantation de la BOA au Kenya en juin 2004 rend ce réseau encore plus attractif aux yeux des Autorités monétaires et des investisseurs régionaux, et de la clientèle des grandes entreprises. Elle accroit aussi la motivation des dirigeants de BOA et facilitera la mobilisation des partenaires souhaités et des équipes de l’EAB. Ces avancées seront essentielles pour l’aboutissement de l’implantation en Tanzanie.

Pour atteindre ce résultat, une des principales difficultés est, outre l’habituelle négociation du prix d’achat, la constitution du « tour de table » de la future banque. L’actionnariat de l’EAB compte d’abord, aux côtés de la Belgolaise, des investisseurs institutionnels -les Belges de BIO et les Néerlandais du FMO -, devenus depuis plusieurs années des partenaires de la BOA : ils sont prêts à maintenir leur participation, ce qui est accepté bien volontiers. Il inclut aussi quelques actionnaires privés tanzaniens avec lesquels il faudra négocier au cas par cas pour trouver des accords de départ ou de maintien ; ce dernier cas concernera notamment la Tanzanian Development Finance LTD(TDFL) qui s’engage avec la BOA. Surtout, les exigences particulières de la Banque Centrale de Tanzanie (BCT) en termes d’actionnaires des banques locales conduisent à donner une place essentielle au capital à la jeune BANK OF AFRICA-KENYA tandis que le Fonds d’Investissement Aureos rejoint aussi le projet, comme il l’a fait à Nairobi et Kampala. La mise au point a été longue et délicate, mais l’actionnariat ainsi composé constitue une base solide pour la croissance à venir de la banque.

Les discussions ardues avec la BCT porteront aussi sur de nombreux autres aspects du dossier des repreneurs, en application d’une procédure particulièrement exigeante en Tanzanie, et c’est en août 2007 que la banque pourra être accessible au public sous sa nouyelle identité.    

Il faut alors travailler sur la restructuration et la relance de l’établissement. La BOA -BANK TANZANIA pourra compter sur plusieurs atouts pour atteindre ces objectifs. D’abord la présence à sa tête de deux Directeurs Généraux successifs – celui d’EAB qui restera un temps avec les repreneurs, puis celui choisi par le Conseil d’Administration de la nouvelle entité – qui allient tous deux compétence, dynamisme et engagement. Ensuite, la participation active des équipes, maintenues à leur poste, à la remise en ordre de l’établissement et à sa croissance vers de nouveaux secteurs de clientèle. En troisième lieu, le maintien inchangé du Président du Conseil d’Administration, personnalité locale respectée, qui apporte confiance et soutien aux nouveaux dirigeants et rassure la clientèle. Enfin, le support constant du Groupe BOA et des autres actionnaires, qui doubleront le capital en 3 ans.

C’est donc forte de ces avantages que la nouvelle entité entame ses activités en s’attaquant sans délai à l’assainissement d’un portefeuille de crédits en partie compromis. L’état d’esprit plus offensif de la Banque et les efforts réciproques consentis par celle-ci et par ses clients vont permettre de réduire progressivement le volume des concours en souffrance et, en conséquence, les besoins de provisions. Surtout, et comme promis, la Banque va aussi, dès l’origine, définir et conduire en permanence un programme multiforme de développement, conforme à la philosophie du Groupe : construction d’une banque « tous publics », ouverture d’agences dans la capitale et à l’intérieur du pays, innovations commerciales, actions spécifiques en faveur des petites entreprises, présence renforcée dans les opérations internationales appuyée sur de grands partenaires. Certes cette stratégie doit affronter une concurrence accrue qui rend plus difficile la progression : de nouveaux établissements se créent en effet régulièrement et le système bancaire du pays est à ce jour fort de quelque 40 institutions de tailles et d’origines diverses. Mais la BOA-TANZANIA va aussi bénéficier de la montée en puissance du pays en termes démographiques -près de 45 millions d’habitants en 2010 et environ 64 millions maintenant- et économiques – avec un taux de croissance du Produit Intérieur Brut parmi les plus élevés du continent ces derniers années.

Un nouvel élan est donné et les actions menées seront payantes. En une quinzaine d’années, BOA-TANZANIA va changer de dimension et s’inscrire dans la catégorie, plus retreinte, des banques de « Tier2 ». La taille de son réseau, ses initiatives, la qualité de son service en ont fait un établissement apprécié, tant en Tanzanie qu’à l’International. Dans le même temps, elle a rempli son rôle pour que le Groupe BOA, ainsi implanté dans les trois principaux pays de l’EAC, profite au mieux des synergies régionales et contribue activement à leur développement.

Joyeux anniversaire à la Banque et à ses équipes !

Paul Derreumaux

La « capitale » de l’Union Européenne a pris ses quartiers d’été. Les (très) nombreux fonctionnaires de la Communauté ont laissé d’un coup les « plaisirs » de la politique et des réunions interminables pour ceux des vacances sacro-saintes. Ni les urgences de Gaza ou celles de l’Ukraine, ni les mises en garde budgétaires aux Etats peu respectueux des règles communautaires n’ont changé les habitudes. La ville est donc rendue aux citoyens et aux touristes, et aux autres préoccupations.

C’est d’abord pour les Jeux Olympiques que la Belgique s’est mise à vibrer en ce début d’août. La proximité de la France et la facilité de capter ses télévisions vouées aux « JO24″ facilite sans doute cette addiction. La possibilité d’assister à de nombreuses épreuves de sports collectifs dans le stade tout proche de Villeneuve-d’Ascq, près de Lille, l’a aussi encouragée. Quelques résultats inespérés ont complété le tableau : 10 médailles gagnées, dont 3 d’or, qui effacent le vieux record des jeux d’Atlanta; 2 médailles d’or pour le cycliste Remco Evenepoel, qu’on compare maintenant ici à Eddy Merckx, c’est tout dire ; et surtout l’or en heptathlon pour Nafissatou Thiam qui emporte ainsi ce titre olympique pour la 3ème fois. Les Bruxellois savourent ces belles performances avec ferveur sans perdre leur simplicité naturelle parfois moquée, ni leur capacité d’autodérision : la presse a ainsi salué les 8″médailles en chocolat » des 4’êmes places. On sait ici depuis les Jeux d’Anvers de 2020 l’avantage de jouer « à domicile »…

L’été est aussi à Bruxelles une période toujours faste pour la culture. La Grand-Place, mondialement réputée, reste une attraction centrale, pour la beauté architecturale de la Maison du Roi et de l’Hôtel de Ville, et pour le Tapis de Fleurs qui va la recouvrir à la mi-août . Au pays de Van Eyck et de Magritte, de Brel et de Adamo, de Hergé, Georges Simenon et Amélie Nothomb, musées et salles de concert sont légion et l’art prend les formes les plus variées. Comme chaque année, l’association Bruxellons joue tout l’été en plein air une comédie musicale. « Come from Away », un succès canadien, raconte cette année avec émotion et un brin d’humour les 6 jours passés à Gander, sur l’île de Terre-Neuve, par les habitants et les passagers des 38 avions qui ont atterri là en catastrophe après le 11 septembre. Une manière de nous ramener à l’actualité fébrile qui nous entoure et à la fin des vacances.

A la gare du Midi, dans l’atmosphère cosmopolite qui a toujours caractérisé ce quartier, un groupe de voyageurs en kilt, visiblement supporters de leurs athlètes olympiques, attend sereinement le train pour un retour en Ecosse, en savourant une dernière gaufre. Dans l’Eurostar qui s’est lancé à toute vitesse vers la France, les paysages du « Plat Pays » défilent, alternant plaines de blé mur, grandes éoliennes en activité et vaches hollandaises en pâturage.

A bientôt, Bruxelles

Paul Derreumaux

En une semaine, les Etats-Unis ont réussi à (peut-être) changer le cours de la prochaine élection présidentielle et à (un peu) modifier leurs discours aux dirigeants d’Israël. Récit de quelques impressions relevées sur place.

Le 20 juillet dernier, tous les médias américains commentaient encore à longueur de journée la pression croissante exercée sur le Président Biden, pour qu’il se retire de la course à la Maison Blanche en 2024, tandis que ce dernier et ses proches résistaient encore. Ses défaillances, trop fréquentes et visibles, amenaient des proches de plus en plus nombreux à souhaiter publiquement cet abandon. Les soutiens les plus prestigieux, tel Barack Obama, restés longtemps fidèles, ont fini par s’incliner. Le 21 juillet au soir, le Président annonçait son renoncement en parrainant directement la Vice-Présidente Kamala Harris pour la suite.

Toutes les télévisions ont passé en boucle le courrier puis la déclaration télévisée de Joe Biden, l’acceptation immédiate de ce challenge par Mme Harris et le défilé des responsables démocrates soutenant sa candidature. Ce fut comme une grande respiration dans le parti « bleu » et, d’un coup, « l’espoir changea de camp .. ». Les indices d’un revirement possible de situation ont été multipliés: afflux de dons, sondages plus optimistes, nervosité du camp adverse, dynamisme et charisme de la candidate. Pourtant, le chemin reste long et difficile pour « Kamala »: faire taire les critiques sur sa faible expérience, franchir l’étape indispensable de la validation officielle de sa candidature, triompher de ceux qui pensent que sa désignation a été anormale, … et surtout vaincre Trump bien sûr. Même si l’issue reste incertaine, beaucoup s’accordent ici à dire que, presque miraculeusement, la course est de nouveau ouverte, avec un soulagement qui va bien au-delà des Etats-Unis.

Mais la semaine a été aussi animée avec la visite à Washington du Premier Ministre d’Israël, Benjamin Netanyahu. Celui-ci a tenu le 24 juillet, devant le Congrès, un discours très offensif, rejetant la responsabilité de la situation sur l’Iran, présenté comme manipulateur du Hamas et décidé à détruire Israël, et décrivant le combat mené comme celui de la « civilisation » auquel tous devaient s’associer. La longue ovation qui a accueilli ces propos a été plus soulignée par les journalistes américains que par les médias français qui l’ont mise en balance avec les nombreuses absences démocrates à cette Assemblée et les manifestations fortement encadrées qui se déroulaient en même temps devant le Capitole. Mais B. Netanyahu a dû aussi écouter le 25 juillet le Président américain réclamer fermement la libération rapide des otages et la Vice-Présidente/vraisemblable candidate indiquer qu’elle » ne resterait pas silencieuse » face aux drames humains créés depuis 7 mois à Gaza par Israël. Ces positions n’auront pas dû plaire à la puissante communauté juive aux Etats-Unis. De quels effets seront-elles suivies tant pour la campagne présidentielle américaine que pour la stratégie de l’Etat hébreu ?

A compter du 26 juillet et pour le week-end qui commençait, la politique s’est mise en pause et a laissé la place aux « Paris Olympic Games ». La cérémonie d’ouverture a été ici globalement bien appréciée, les longs intermèdes publicitaires ayant permis de passer discrètement sur les quelques séquences ayant déclenché de vives polémiques en France. Il a cependant été plutôt regretté, avec juste raison, que les athlètes aient tenu trop peu de place dans la mise en scène parisienne. Après tout, ce sont eux les héros.

Ce 29 juillet, la politique reprend ses droits. Le premier « clip » de campagne de Kamala Harris est déjà sorti et va envahir les télévisions. A Washington, une dizaine de manifestants ont installé devant la Maison Blanche leurs pancartes réclamant l’abandon par la Banque Mondiale de ses créances sur les pays les plus en difficulté : ils scandent de temps en temps leurs requêtes sous la surveillance benoîte des policiers. Quant aux Jeux, les Etats-Unis suivent attentivement le nombre de leurs médailles -ils en sont déjà ce soir à 20- et comptent bien garder la première place jusqu’à la fin : c’est aussi de la politique….  

Paul Derreumaux

Publié le 31/07/2024

From its creation in 1983 until 2002, the BANK OF AFRICA network grew steadily: it gradually established a presence in 7 countries; its activities now extended beyond commercial banking; and its increased power illustrated these developments. In its quest for all-out expansion, the Group seized an exceptional opportunity: its first presence in English-speaking Africa.

This opportunity arose in Kenya. Banque Indosuez, which was in the process of merging with Crédit Agricole, had long had a subsidiary there, a product of its colonial past. Based in Nairobi and Mombasa, the bank is small but well managed by a quality team: it has very large international corporate clients, a good reputation and a healthy loan portfolio. 

It was a very risky gamble; the Kenyan banking sector is one of the most efficient and competitive – with almost 45 banks – in Africa, and our Group was unknown in the region. But the temptation was too good to resist: discussions began in 2002 with Indosuez and lasted two long years. This exciting adventure will leave some unforgettable memories.

During the negotiations, BOA first had to be accepted as an acceptable partner. This was achieved fairly quickly, thanks to a network that was now well established, a good image and an original shareholding structure. Discussions on the price of the transaction were more delicate: Indosuez raised the stakes. Negotiations, conducted in the utmost secrecy in Paris and Nairobi, were difficult and sometimes came close to breaking down. It took all the experience of the negotiators and lawyers representing BOA to find the arguments for the price reductions requested. Despite everything, Indosuez, which was above all sensitive to the buyer’s reputation and the commitments he would make, appreciated BOA’s methods and objectives, and an agreement was finally reached.

In the meantime, BOA has had to find an original legal arrangement to meet the requirements of the Central Bank of Kenya (CBK) for the shareholding of commercial banks. Thanks to the participation of BANK OF AFRICA of Benin, Côte d’Ivoire and Madagascar alongside the Group’s holding companies, the application for approval is progressing. The trust between the holding company and its subsidiaries, eased by the transparency of the decisions taken and everyone’s support for the development programmes, has once again enabled this new project to succeed. The subsequent arrival of the FMO and the Aureos Investment Fund will consolidate this initial « round table ».

The final preparatory work, carried out in the open at last, enabled us to meet the teams in place. They had to be convinced of the quality of the project. It was going to shake up previous habits – with a bank focused in future on Kenyan businesses, product innovation and the creation of new branches – and would include strong growth forecasts. In exchange, everyone is offered a place in the new entity and real opportunities for future development. The frankness of the pitch and the positive feedback from the Group outweighed the handicap of the network’s French-speaking origins, and the unreserved commitment of all parties was quickly secured. After a final legal hiccup over the adoption of our name, the BANK OF AFRICA-KENYA was approved on 30 June 2004.

BOA is extremely pleased to be entering Kenya. With a population of already 35 million and a powerful economy that is the jewel in the crown of East Africa, the country offers unhoped-for prospects. But the pleasure of this success is immediately accompanied by an awareness of the challenges ahead. In particular, two major projects need to be completed as a matter of urgency if we are to brighten up the horizon. The first is internal: the Group needs to build an organisation in Nairobi that is faithful to its philosophy but adapted to the working methods and commercial approaches that are relevant in Kenya, to master the new regulatory context, To keep the former customers, to obtain the support of the local teams for the objectives of developing and diversifying the clients base, and to ensure that the new subsidiary is properly integrated into the network. Thanks to everyone’s efforts, we are making progress on these objectives, but progress is slow. The management changes introduced in 2008 and the massive support of shareholders – with capital already quintupled in 2010 – will speed up the adaptation process and give the bank a new dimension. The second is external. While the entity gradually took its place on the Kenyan market, the Group succeeded in establishing itself in two neighbouring countries: Uganda in 2006 and Tanzania in 2007. BOA’s presence in the three countries of the East African Community (EAC) has changed the situation and breathed new life into BOA-KENYA.

Building on this strengthened base, the bank will gradually consolidate its position among its local peers and become the Group’s hub in the AEC. Thanks to the experience and efficiency of its teams and the support of the whole Group, the bank is now present in corporate and household finance as well as in the national financial markets, and its audience is growing. Admittedly, fluctuations in the Kenyan shilling do not always allow foreign shareholders to reap the rewards of growth and profits. But all the parties involved are confident: BOA-KENYA creation, which celebrates its twentieth anniversary on 30 June, was an act of faith in the future of the continent, the coming boom in trade between its major regions and the construction of interconnected regional banking groups.

Twenty years on, these hopes are more alive than ever and there is no doubt that BOA-KENYA will confidently and successfully make its contribution.

We wish you a happy anniversary

Paul Derreumaux

De sa création en 1983 jusqu’en 2002, le réseau BANK OF AFRICA a connu un développement régulier : une implantation progressive dans 7 pays ; des activités désormais élargies au-delà des banques commerciales ; une puissance accrue illustrant ces développements. En recherche d’expansion tous azimuts, le Groupe va alors saisir une occasion exceptionnelle : celle d’une première présence en Afrique anglophone.

C’est au Kenya que se situe cette opportunité. La Banque Indosuez, en cours de fusion avec le Crédit Agricole, y possède depuis longtemps une filiale, issue de ses antécédents coloniaux. Installée à Nairobi et Mombasa-, la banque est petite mais elle est bien gérée par une équipe de qualité : elle compte de très grandes entreprises clientes à l’international, possède une bonne réputation et son portefeuille de crédits est sain.  

Le pari est très risqué : le secteur bancaire kenyan est un des plus performants et compétitifs -près de 45 banques – d’Afrique, et le Groupe BOA est absent de la zone. Mais la tentation est trop belle : les discussions s’engagent donc en 2002 avec Indosuez et dureront deux longues années. Cette aventure passionnante laissera plusieurs souvenirs inoubliables.

Pour les négociations, il faut d’abord faire admettre BOA comme interlocuteur acceptable, ce qui est assez vite obtenu grâce à un réseau désormais consistant, une bonne image et un actionnariat original. Les débats sur le prix de la transaction sont plus délicats : Indosuez met haut les « enchères ». Les négociations, menées dans le plus grand secret à Paris et Nairobi, sont difficiles, parfois au bord de la rupture. Il faut toute l’expérience des négociateurs et avocats représentant BOA pour trouver les arguments pour les diminutions de prix demandées. Toutefois, Indosuez, avant tout sensible à l’honorabilité du repreneur et aux engagements qu’il prendra, apprécie les méthodes et les objectifs de ce candidat, et un accord est finalement trouvé.

Dans l’intervalle, BOA a dû trouver un montage juridique original pour répondre aux exigences de la Banque Centrale du Kenya (BCK) pour l’actionnariat des banques commerciales. Grâce à la participation, aux côtés des holdings de tête du Groupe, des BANK OF AFRICA du Bénin, de Côte d’Ivoire et de Madagascar, le dossier d’agrément progresse. La confiance entre la holding et ses filiales, grâce à la transparence des décisions prises et l’adhésion de tous aux programmes de développement, permet encore une fois de réussir ce nouveau projet. L’arrivée ultérieure du FMO et du Fonds d’Investissement Aureos consolideront ce « tour de table » initial.

Les derniers travaux préparatoires, menés enfin à découvert, permettent de rencontrer les équipes en place. Il faut les convaincre de la qualité du projet. Celui-ci va bouleverser les habitudes antérieures – avec une banque surtout tournée à l’avenir vers les entreprises kenyanes, l’innovation dans les produits et la création de nouvelles agences – et inclura de fortes prévisions de croissance. Il offre en échange à chacun le maintien au sein de la nouvelle entité et de réelles possibilités d’évolution à l’avenir. La franchise du discours et les bons échos émis par le Groupe parviennent à l’emporter sur le handicap de son origine francophone, et l’engagement sans réserve de tous est rapidement obtenu. Après une dernière péripétie juridique rencontrée pour l’adoption de notre nom, la BANK OF AFRICA-KENYA est agréée le 30 juin 2004.

L’entrée au Kenya est une immense satisfaction pour la BOA. Les 35 millions d’habitants que compte déjà le pays et sa puissante économie, fleuron de l’Afrique de l’Est, ouvrent des perspectives inespérées. Mais le plaisir de ce succès s’accompagne sans délai de la conscience des défis à relever. Il faudra notamment réussir dans l’urgence deux lourds chantiers pour éclaircir l’horizon. Le premier est interne : le Groupe doit à la fois construire à Nairobi une organisation fidèle à sa philosophie mais adaptée aux méthodes de travail et aux approches commerciales pertinentes au Kenya, maîtriser le nouveau contexte réglementaire, conserver toute la clientèle antérieure, obtenir l’adhésion des équipes locales aux objectifs de développement et de diversification, et assurer une bonne intégration de la nouvelle filiale au sein du réseau BOA. La mobilisation de tous -salariés comme Administrateurs- permet de progresser sur ces objectifs, mais l’avancée est lente. Les aménagements du management introduits en 2008 et le soutien massif des actionnaires -avec un capital déjà quintuplé en 2010-accélèreront l’adaptation et donneront à la banque une autre dimension. Le second est externe. Pendant que l’entité prend peu à peu sa place sur le marché kenyan, le Groupe parvient à s’implanter dans les deux pays voisins : l’Ouganda en 2006, la Tanzanie en 2007. La présence de la BOA dans les trois pays de l’East African Community (EAC) change la donne et apporte à BOA-KENYA un souffle nouveau.

Appuyée sur cette base renforcée, la banque va pouvoir consolider peu à peu son rang parmi ses consoeurs locales et devenir le « hub » de BOA dans l’AEC. Grâce à l’expérience et l’efficacité de ses équipes et à l’appui du Groupe, elle est présente aussi bien dans le financement des entreprises et des ménages que sur les marchés financiers nationaux, et son public s’élargit. Certes, les variations du Shilling Kenyan ne permettent pas toujours aux actionnaires étrangers de récolter le fruit de la croissance et des résultats dégagés. Mais toutes les parties prenantes sont confiantes : l’implantation au Kenya, qui fête ce 30 juin son vingtième anniversaire, a été un acte de foi sur l’avenir du continent, l’essor prévisible des échanges entre grandes régions de celui-ci et la construction de groupes bancaires régionaux interconnectés.

Vingt ans plus tard, ces espoirs sont plus que jamais vivaces et il n’est nul doute que la BOA-KENYA y apportera avec assurance et succès sa contribution.

Joyeux anniversaire.

Pau Derreumaux

Article publié le 24/06/2024

C’est dès 2006, et en raison de ses contacts étroits avec la banque Belgolaise, que le Groupe BANK OF AFRICA envisage une implantation au Burundi. Les relations entre les deux groupes bancaires existent alors depuis plusieurs années et sont excellentes : le puissant réseau international de la grande banque belge facilite les opérations étrangères des BANK OF AFRICA qui grandissent ; la Belgolaise a de son côté choisi la BOA pour négocier le possible rachat par cette dernière de certaines de ses filiales africaines. Pour l’heure, ces tentatives de cession n’ont pas abouti, mais les deux réseaux demeurent proches et ont établi des liens de confiance.

Alors que la Belgolaise subit une pression grandissante pour « alléger » son réseau africain, l’intérêt de la BOA pour ses filiales est-africaines s’accroit à la suite de l’ouverture de la BANK OF AFRICA-KENYA en juin 2004. La Banque de Crédit de Bujumbura (BCB) est donc une des entités, avec celles de l’Ouganda et de la Tanzanie, pour laquelle s’engagent des négociations. Figurant parmi les deux premières banques de la place bancaire de Bujumbura, elle permettrait une entrée en force du Groupe dans le pays. Toutefois, compte tenu de cette place essentielle, la BCB a aussi valeur de symbole et l’Etat tient à devenir majoritaire dans l’actionnariat en cas de départ de la Belgolaise. Le réseau BOA n’a nulle part l’expérience d’un partenariat avec des Autorités locales détenant la majorité des actions de la filiale et sa notoriété est loin d’atteindre celle de la Belgolaise dans cette zone géographique. Une fois la décision de principe validée, il faudra donc du temps, un montage spécifique et une forte volonté mutuelle d’aboutir pour conclure en mai 2008 l’accord pour la reprise de la Banque. Selon le schéma adopté, l’Etat renforce sa participation et détient désormais 55% du capital. Les 45% restants sont acquis par trois actionnaires, à parts quasiment égales : la holding de BOA ; l’institution BIO, structure officielle belge d’appui au secteur privé des pays en développement ; et la banque De Groof, importante banque privée belge. Tous les actionnaires acceptent de confier à BOA la responsabilité de la gestion de la banque et un contrat d’assistance technique est signé à cette fin par le Conseil d’Administration de la nouvelle BCB, qui garde son appellation antérieure. Le Directeur Général est désigné par l’Etat et son Adjoint par la BOA qui accepte, à titre exceptionnel, de renoncer à donner son nom à la Banque.

Chaque partie prenante a ainsi préservé ses préoccupations premières tout en s’efforçant de satisfaire au mieux celles des autres intervenants. L’Etat domine maintenant l’actionnariat et maintient le nom chargé d’histoire de l’institution. La BOA aura les moyens de mettre toute sa compétence technique et commerciale pour piloter la banque et maximiser le développement de celle-ci. Les autres actionnaires privés sont rassurés par le rôle confié à la BOA et, au moins pour BIO, sont bien connus de l’Etat, ce qui devrait faciliter le fonctionnement du Conseil d’Administration. Ce bon équilibre formel sera surtout servi par la volonté que mettront toujours en œuvre tous les Administrateurs, les dirigeants et l’ensemble des équipes de la Banque pour faire prévaloir les intérêts à court et moyen terme de la structure face à l’ensemble des défis à relever.

Les longues négociations pour obtenir cet accord équilibré n’ont en effet entrainé aucune perturbation dans la gestion de la BCB. Les équipes de celle-ci ont assuré avec un soin efficace pendant la transition tous les services fournis de longue date à la nombreuse clientèle, et notamment aux grandes entreprises du pays. Dans cette période, les banques Belgolaise et BOA ont coopéré pour que la crédibilité de la BCB soit maintenue au Burundi comme à l’étranger. Dès la conclusion des accords, le Groupe BOA a mis à la disposition de la Banque son expertise technique, son réseau de correspondants étrangers, ses approches commerciales innovantes et l’appui d’un réseau de filiales en expansion, et son équipe d’assistance technique a coopéré avec détermination et transparence avec le personnel local. Comme promis, et respecté partout par le réseau BOA, aucun licenciement collectif n’est intervenu. Dans le Conseil d’Administration, tous les Administrateurs ont eu à cœur d’intensifier le développement et la solidité de la Banque. En effet, il a vite été reconnu par tous que l’atteinte d’une gestion harmonieuse, d’une croissance régulière et d’une rentabilité optimale de la Banque, dans le respect des contraintes réglementaires fixées par les Autorités monétaires, était la meilleure voie pour satisfaire aux objectifs de chaque acteur, y compris au souci de l’Etat de continuer à faire de la BCB une référence historique et une institution leader du marché bancaire national.

Seize ans après ces changements, la BCB apparait avoir gagné son pari. Certes, le système bancaire est nettement plus dense, désormais relié à l’espace prometteur de l’East African Community qui a amené au pays les puissantes banques kenyanes et tanzaniennes. Mais la BCB demeure une des grandes institutions de la place, grâce à ses performances et à l’attachement que lui portent toutes les catégories de clients. Le Groupe BOA, pour sa part, a contribué activement à faciliter la modernisation de la Banque, tel qu’au plan informatique, et a développé avec la BCB une coopération permanente et multiforme : la BCB est ainsi bien intégrée dans un Groupe bancaire panafricain en gardant son autonomie

Puisse cet équilibre se renforcer continûment pour conduire la BCB et tous ceux qui participent à ses activités et à sa croissance vers d’autres succès futurs.

Paul Derreumaux

Article publié le 29/05/2024

La création d’une institution financière en France est sans conteste un des projets du Groupe BANK OF AFRICA qui a mis le plus de temps à voir le jour, mais il sera peut-être un de ceux qui joueront un rôle crucial pour son futur.

Dès la naissance de la BANK OF AFRICA-MALI en 1983, l’intérêt de disposer d’une agence à Paris apparait comme une évidence au vu de l‘importance des rapatriements réguliers d’épargne de la diaspora malienne en Europe et des actions déjà menées par d’autres banques du pays pour collecter ces flux. Les rencontres en 1991 avec des représentants de la Banque de France « douchent » cependant cet enthousiasme. La jeune banque, à l’actionnariat africain privé et éparpillé, sans institution de référence, ne peut répondre aux critères des Autorités françaises de contrôle des banques. Il faudra alors se contenter d’un bureau de représentation réservé aux contacts avec la clientèle malienne installée en France et trouver des partenariats avec des structures françaises comme La Poste pour les transferts des migrants.

Cette solution est très imparfaite et produit des résultats limités. Elle est très éloignée des ambitions des dirigeants du réseau BANK OF AFRICA qui a commencé à grandir. Une nouvelle tentative est donc lancée en 1996 par la holding du Groupe. Celle-ci prendrait une participation majoritaire, en étant épaulée par une banque française partenaire de l’époque. Mais la holding n’est pas régulée par une Autorité monétaire, ce qui empêche le projet de satisfaire aux règles en vigueur : c’est un nouvel échec.

L’idée va reprendre vie en 2008. Le schéma s’est modifié. L’élargissement du réseau BOA en Afrique subsaharienne permet de composer un « tour de table » avec plusieurs BANK OF AFRICA dûment agréées par des Autorités monétaires locales : toutes celles qui sont contactées acquiescent avec engouement et détiendront ensemble une large majorité d’un capital de 5 millions d’Euros. Notre partenaire Proparco s’engage aussi pour une participation de 20%. L’agrément est cette fois accordé au début de 2009. La Banque Marocaine du Commerce Extérieur, désormais actionnaire principal du Groupe, a approuvé cet investissement, mais n’y est pas associée. Il faudra ensuite une bonne année pour installer cette nouvelle filiale, embaucher l’équipe, concevoir des procédures et une organisation adaptées aux normes françaises bancaires. Le bureau de représentation de la BOA-MALI va être intégré à la nouvelle filiale et donnera à celle-ci un premier point de contact avec la clientèle. Sur ces bases, BOA-FRANCE ouvre ses portes en mai 2010, avec un statut d’établissement financier.

La nouvelle entité affiche un double objectif : d’abord, imposer sa présence dans les rapatriements d’épargne des migrants des pays subsahariens où elle est implantée ; à moyen terme, devenir un « hub » pour les opérations internationales des filiales africaines du réseau BOA. Dans la mise en œuvre de cette stratégie, elle va affronter pendant une dizaine d’années d’importantes difficultés. Les deux nouvelles agences créées à Paris pour la clientèle africaine assurent un premier essor des activités de détail, mais la concurrence est toujours plus intense et diversifiée et freine le mouvement. Surtout, les exigences de conformité sur ces opérations se durcissent constamment et les caractéristiques de la clientèle de BOA-FRANCE rendent difficile le respect par celle-ci des contraintes fixées en la matière. L’institution doit rapidement mettre au second plan ses actions commerciales et « mettre à plat » toutes ses procédures et méthodes de travail   pour que celles-ci soient en parfaite harmonie avec les standards requis. Ceci constituera une priorité pesante et de longue haleine, menée avec patience et détermination par toute l’équipe de BOA-FRANCE et l’appui multiforme et décisif du Groupe BOA. Les buts visés seront atteints, mais la compétition féroce sur ce créneau et le durcissement du traitement en France des opérations en espèces conduisent BOA-FRANCE à fermer ses agences et à restreindre ses activités dans ce créneau qu’elle avait privilégié. Ces handicaps retardent la rentabilité de l’institution et contraignent les actionnaires à accroitre à plusieurs reprises leur investissement initial. Convaincus du bien-fondé de leur projet et confiants dans la solidité et la qualité de l’équipe et de son management, les BOA actionnaires adhèrent à chaque nouvel effort financier.

A partir de 2015, des hésitations stratégiques du Groupe entraineront une nouvelle période d’incertitudes pour BOA-FRANCE et son positionnement. Il faudra toute la volonté et la force de conviction du Directeur Général, appuyé sur l’expérience et la ténacité de son personnel, pour faire admettre les perspectives de développement de la filiale française, basculer le « centre de gravité » de la structure vers sa seconde composante stratégique, celle d’un centre d’opérations internationales pour les BOA, et même au-delà de ce périmètre, et lancer BOA-FRANCE dans une nouvelle vie sans délaisser totalement son orientation première. Près de 5 ans et des actions opiniâtres quotidiennes seront encore requises pour démontrer que cette option était pertinente. La confiance constante de toutes les BOA à BOA-FRANCE, la croissance continue du Groupe ont alimenté cet essor, que la réticence de plus en plus forte des banques françaises à coopérer avec les banques africaines a en outre involontairement renforcé. A l’aube de 2024, BOA-FRANCE est bien armée pour progresser dans cette voie prometteuse, tandis que de nouvelles possibilités éclosent pour exploiter des relations innovantes avec la clientèle privée africaine. La double orientation stratégique de l’entité, jamais abandonnée, retrouve ainsi toute son actualité.

Une bonne nouvelle pour saluer les 14 ans d’activité de BOA-FRANCE et lui souhaiter un brillant avenir !

Paul Derreumaux

Début 2011, le Groupe BANK OF AFRICA va enfin pouvoir saisir une opportunité qu’il guettait depuis longtemps : s’implanter au Ghana. Ce pays est alors déjà considéré comme l’un des plus prometteurs en Afrique de l’Ouest, tant par ses atouts économiques que par le dynamisme de ses entreprises et par la vitalité acquise par sa démocratie. Certes, la valeur de sa monnaie connait d’importants à-coups au niveau international et l’ouverture du pays aux banques nigérianes a encore durci la concurrence dans un secteur financier animé et diversifié. Mais la recapitalisation imposée par la Banque Centrale du Ghana en 2010 amène certaines banques locales à rechercher des partenaires pour continuer leurs activités. Encouragée par la série d’expansions réussies menées depuis 2006, la holding du Groupe décide donc d’explorer les possibilités d’une implantation.

Les premiers contacts sont difficiles face à des interlocuteurs souvent peu pressés d’accueillir des actionnaires étrangers et de partager leurs ambitions. Après un premier échec, les discussions se révèlent cependant prometteuses avec Amalgamated Bank (AMAL BANK). Le Groupe retrouve dans la personnalité des dirigeants, dans leur approche de terrain, dans l’attention qu’ils portent à leur banque, dans la transparence des négociations menées avec eux, beaucoup de points qui ont marqué la culture de la BANK OF AFRICA depuis près de trente ans. Chaque partie défend bien sûr ses intérêts mais conduit les négociations de manière constructive avec la volonté d’aboutir. La Banque Centrale, vigilante, précise ses exigences mais manifeste aussi son ouverture et donne de précieux conseils à chaque partie. Dans cet environnement anglophone moins familier au Groupe – l’apprentissage n’a démarré qu’en 2004 au Kenya-, les contraintes sont plus pesantes face à des pratiques commerciales et une réglementation différente, et devant des concurrents aguerris et des clientèles bien informées.  Malgré tout, les choses progressent bien. Les avancées sont facilitées par l’appui qu’apportent les anciens actionnaires et administrateurs, tous restés au cœur du dispositif de la nouvelle Banque, aussi bien que par la coopération active des équipes de AMAL BANK, rassurées par notre engagement de ne procéder à aucun licenciement.

Avant la fin du premier trimestre 2011, l’agrément est accordé et la BANK OF AFRICA-GHANA (BOA-GHANA) peut démarrer ses activités. Les débuts ne sont pas faciles dans une économie soutenue par une croissance solide mais handicapée par des taux d’intérêts élevés et les contraintes monétaires. Mais l’énergie et la solidarité de tous permettent à BOA-GHANA de mettre en oeuvre progressivement des caractéristiques fondamentales de la  BOA -ouverture d’agences, évolution vers une banque tous publics – et de s’inscrire au mieux dans les circuits de financement ouverts aux banque. En 2018, BOA-GHANA traversera avec succès la phase difficile imposée aux banques ghanéennes par un triplement en 18 mois de leur capital social minimum : elle figurera ainsi début 2019 parmi les 23 banques rescapées alors que 11 devront cesser leurs activités Il n’est nul doute que le franchissement de cet obstacle a renforcé les ambitions de la Banque  et lui ouvre les portes d’importants développements à venir.

Bon anniversaire à la BANK OF AFRICA-GHANA et à ses équipes, et beaucoup de réussites futures à savourer.

Paul Derreumaux

At the beginning of 2011, the BANK OF AFRICA Group will finally be able to seize an opportunity it has been waiting for a long time: to build a footprint in Ghana. At the time, the country was already considered as one of the most promising in West Africa, both in terms of its economic assets and the dynamism of its businesses and the vitality acquired by its democracy. Admittedly, the value of its currency was experiencing significant international shocks and the country’s opening up to Nigerian banks had further tightened competition in a dynamic and diversified financial sector. But the recapitalisation imposed by the Central Bank of Ghana in 2010 led some local banks to look for partners to continue their activities. Encouraged by the series of successful expansions carried out since 2006, the Group’s holding company decided to explore the possibilities of setting up a company.

Initial contacts were difficult in front of interlocutors who were often reluctant to welcome foreign shareholders and share their ambitions. After an initial setback, however, discussions with Amalgamated Bank (AMAL BANK) proved promising. The Group finds in the personalities of the managers, in their approach in the field, in the attention they pay to their bank, in the transparency of the negotiations conducted with them, many points that have marked the culture of the BANK OF AFRICA for nearly thirty years. Of course, each side defends its own interests, but conducts the negotiations constructively with the will to succeed. The Central Bank, vigilant, clarifies its requirements but also shows its openness and gives valuable advice to each party. In this English-speaking environment, which is less familiar to the Group – apprenticeships only started in 2004 in Kenya – the constraints are heavier in the face of different business practices and regulations, and in the face of seasoned competitors and well-informed customers. Despite this, things are progressing well. Progress has been facilitated by the support of former shareholders and directors, all of whom have remained at the heart of the new Bank’s system, as well as by the active cooperation of AMAL BANK’s teams, reassured by our commitment not to make any lay-offs.

Before the end of the first quarter of 2011, approval was granted and the BANK OF AFRICA-GHANA (BOA-GHANA) was able to start operations. The beginnings were not easy in an economy supported by constant dynamism but handicapped by high interest rates and an internationally unstable currency. But thanks to the energy and solidarity of involved, BOA-GHANA was able to gradually implement the fundamental characteristics of the BOA – opening branches, evolution towards a bank for all public – and to be part of the financing circuits open to banks. In 2018, BOA-GHANA successfully go through the difficult phase imposed on Ghanaian banks by tripling their minimum share capital in 18 months: it will thus be among the 23 banks restated in early 2019 while 11 will have to cease their activities. There is no doubt that overcoming this hurdle has strengthened the Bank’s ambitions and opened the door to important future developments.

Happy birthday to the BANK OF AFRICA-GHANA and its teams and many future successes to savour.

Paul Derreumaux