Catégorie : Actualité

From its creation in 1983 until 2002, the BANK OF AFRICA network grew steadily: it gradually established a presence in 7 countries; its activities now extended beyond commercial banking; and its increased power illustrated these developments. In its quest for all-out expansion, the Group seized an exceptional opportunity: its first presence in English-speaking Africa.

This opportunity arose in Kenya. Banque Indosuez, which was in the process of merging with Crédit Agricole, had long had a subsidiary there, a product of its colonial past. Based in Nairobi and Mombasa, the bank is small but well managed by a quality team: it has very large international corporate clients, a good reputation and a healthy loan portfolio. 

It was a very risky gamble; the Kenyan banking sector is one of the most efficient and competitive – with almost 45 banks – in Africa, and our Group was unknown in the region. But the temptation was too good to resist: discussions began in 2002 with Indosuez and lasted two long years. This exciting adventure will leave some unforgettable memories.

During the negotiations, BOA first had to be accepted as an acceptable partner. This was achieved fairly quickly, thanks to a network that was now well established, a good image and an original shareholding structure. Discussions on the price of the transaction were more delicate: Indosuez raised the stakes. Negotiations, conducted in the utmost secrecy in Paris and Nairobi, were difficult and sometimes came close to breaking down. It took all the experience of the negotiators and lawyers representing BOA to find the arguments for the price reductions requested. Despite everything, Indosuez, which was above all sensitive to the buyer’s reputation and the commitments he would make, appreciated BOA’s methods and objectives, and an agreement was finally reached.

In the meantime, BOA has had to find an original legal arrangement to meet the requirements of the Central Bank of Kenya (CBK) for the shareholding of commercial banks. Thanks to the participation of BANK OF AFRICA of Benin, Côte d’Ivoire and Madagascar alongside the Group’s holding companies, the application for approval is progressing. The trust between the holding company and its subsidiaries, eased by the transparency of the decisions taken and everyone’s support for the development programmes, has once again enabled this new project to succeed. The subsequent arrival of the FMO and the Aureos Investment Fund will consolidate this initial « round table ».

The final preparatory work, carried out in the open at last, enabled us to meet the teams in place. They had to be convinced of the quality of the project. It was going to shake up previous habits – with a bank focused in future on Kenyan businesses, product innovation and the creation of new branches – and would include strong growth forecasts. In exchange, everyone is offered a place in the new entity and real opportunities for future development. The frankness of the pitch and the positive feedback from the Group outweighed the handicap of the network’s French-speaking origins, and the unreserved commitment of all parties was quickly secured. After a final legal hiccup over the adoption of our name, the BANK OF AFRICA-KENYA was approved on 30 June 2004.

BOA is extremely pleased to be entering Kenya. With a population of already 35 million and a powerful economy that is the jewel in the crown of East Africa, the country offers unhoped-for prospects. But the pleasure of this success is immediately accompanied by an awareness of the challenges ahead. In particular, two major projects need to be completed as a matter of urgency if we are to brighten up the horizon. The first is internal: the Group needs to build an organisation in Nairobi that is faithful to its philosophy but adapted to the working methods and commercial approaches that are relevant in Kenya, to master the new regulatory context, To keep the former customers, to obtain the support of the local teams for the objectives of developing and diversifying the clients base, and to ensure that the new subsidiary is properly integrated into the network. Thanks to everyone’s efforts, we are making progress on these objectives, but progress is slow. The management changes introduced in 2008 and the massive support of shareholders – with capital already quintupled in 2010 – will speed up the adaptation process and give the bank a new dimension. The second is external. While the entity gradually took its place on the Kenyan market, the Group succeeded in establishing itself in two neighbouring countries: Uganda in 2006 and Tanzania in 2007. BOA’s presence in the three countries of the East African Community (EAC) has changed the situation and breathed new life into BOA-KENYA.

Building on this strengthened base, the bank will gradually consolidate its position among its local peers and become the Group’s hub in the AEC. Thanks to the experience and efficiency of its teams and the support of the whole Group, the bank is now present in corporate and household finance as well as in the national financial markets, and its audience is growing. Admittedly, fluctuations in the Kenyan shilling do not always allow foreign shareholders to reap the rewards of growth and profits. But all the parties involved are confident: BOA-KENYA creation, which celebrates its twentieth anniversary on 30 June, was an act of faith in the future of the continent, the coming boom in trade between its major regions and the construction of interconnected regional banking groups.

Twenty years on, these hopes are more alive than ever and there is no doubt that BOA-KENYA will confidently and successfully make its contribution.

We wish you a happy anniversary

Paul Derreumaux

De sa création en 1983 jusqu’en 2002, le réseau BANK OF AFRICA a connu un développement régulier : une implantation progressive dans 7 pays ; des activités désormais élargies au-delà des banques commerciales ; une puissance accrue illustrant ces développements. En recherche d’expansion tous azimuts, le Groupe va alors saisir une occasion exceptionnelle : celle d’une première présence en Afrique anglophone.

C’est au Kenya que se situe cette opportunité. La Banque Indosuez, en cours de fusion avec le Crédit Agricole, y possède depuis longtemps une filiale, issue de ses antécédents coloniaux. Installée à Nairobi et Mombasa-, la banque est petite mais elle est bien gérée par une équipe de qualité : elle compte de très grandes entreprises clientes à l’international, possède une bonne réputation et son portefeuille de crédits est sain.  

Le pari est très risqué : le secteur bancaire kenyan est un des plus performants et compétitifs -près de 45 banques – d’Afrique, et le Groupe BOA est absent de la zone. Mais la tentation est trop belle : les discussions s’engagent donc en 2002 avec Indosuez et dureront deux longues années. Cette aventure passionnante laissera plusieurs souvenirs inoubliables.

Pour les négociations, il faut d’abord faire admettre BOA comme interlocuteur acceptable, ce qui est assez vite obtenu grâce à un réseau désormais consistant, une bonne image et un actionnariat original. Les débats sur le prix de la transaction sont plus délicats : Indosuez met haut les « enchères ». Les négociations, menées dans le plus grand secret à Paris et Nairobi, sont difficiles, parfois au bord de la rupture. Il faut toute l’expérience des négociateurs et avocats représentant BOA pour trouver les arguments pour les diminutions de prix demandées. Toutefois, Indosuez, avant tout sensible à l’honorabilité du repreneur et aux engagements qu’il prendra, apprécie les méthodes et les objectifs de ce candidat, et un accord est finalement trouvé.

Dans l’intervalle, BOA a dû trouver un montage juridique original pour répondre aux exigences de la Banque Centrale du Kenya (BCK) pour l’actionnariat des banques commerciales. Grâce à la participation, aux côtés des holdings de tête du Groupe, des BANK OF AFRICA du Bénin, de Côte d’Ivoire et de Madagascar, le dossier d’agrément progresse. La confiance entre la holding et ses filiales, grâce à la transparence des décisions prises et l’adhésion de tous aux programmes de développement, permet encore une fois de réussir ce nouveau projet. L’arrivée ultérieure du FMO et du Fonds d’Investissement Aureos consolideront ce « tour de table » initial.

Les derniers travaux préparatoires, menés enfin à découvert, permettent de rencontrer les équipes en place. Il faut les convaincre de la qualité du projet. Celui-ci va bouleverser les habitudes antérieures – avec une banque surtout tournée à l’avenir vers les entreprises kenyanes, l’innovation dans les produits et la création de nouvelles agences – et inclura de fortes prévisions de croissance. Il offre en échange à chacun le maintien au sein de la nouvelle entité et de réelles possibilités d’évolution à l’avenir. La franchise du discours et les bons échos émis par le Groupe parviennent à l’emporter sur le handicap de son origine francophone, et l’engagement sans réserve de tous est rapidement obtenu. Après une dernière péripétie juridique rencontrée pour l’adoption de notre nom, la BANK OF AFRICA-KENYA est agréée le 30 juin 2004.

L’entrée au Kenya est une immense satisfaction pour la BOA. Les 35 millions d’habitants que compte déjà le pays et sa puissante économie, fleuron de l’Afrique de l’Est, ouvrent des perspectives inespérées. Mais le plaisir de ce succès s’accompagne sans délai de la conscience des défis à relever. Il faudra notamment réussir dans l’urgence deux lourds chantiers pour éclaircir l’horizon. Le premier est interne : le Groupe doit à la fois construire à Nairobi une organisation fidèle à sa philosophie mais adaptée aux méthodes de travail et aux approches commerciales pertinentes au Kenya, maîtriser le nouveau contexte réglementaire, conserver toute la clientèle antérieure, obtenir l’adhésion des équipes locales aux objectifs de développement et de diversification, et assurer une bonne intégration de la nouvelle filiale au sein du réseau BOA. La mobilisation de tous -salariés comme Administrateurs- permet de progresser sur ces objectifs, mais l’avancée est lente. Les aménagements du management introduits en 2008 et le soutien massif des actionnaires -avec un capital déjà quintuplé en 2010-accélèreront l’adaptation et donneront à la banque une autre dimension. Le second est externe. Pendant que l’entité prend peu à peu sa place sur le marché kenyan, le Groupe parvient à s’implanter dans les deux pays voisins : l’Ouganda en 2006, la Tanzanie en 2007. La présence de la BOA dans les trois pays de l’East African Community (EAC) change la donne et apporte à BOA-KENYA un souffle nouveau.

Appuyée sur cette base renforcée, la banque va pouvoir consolider peu à peu son rang parmi ses consoeurs locales et devenir le « hub » de BOA dans l’AEC. Grâce à l’expérience et l’efficacité de ses équipes et à l’appui du Groupe, elle est présente aussi bien dans le financement des entreprises et des ménages que sur les marchés financiers nationaux, et son public s’élargit. Certes, les variations du Shilling Kenyan ne permettent pas toujours aux actionnaires étrangers de récolter le fruit de la croissance et des résultats dégagés. Mais toutes les parties prenantes sont confiantes : l’implantation au Kenya, qui fête ce 30 juin son vingtième anniversaire, a été un acte de foi sur l’avenir du continent, l’essor prévisible des échanges entre grandes régions de celui-ci et la construction de groupes bancaires régionaux interconnectés.

Vingt ans plus tard, ces espoirs sont plus que jamais vivaces et il n’est nul doute que la BOA-KENYA y apportera avec assurance et succès sa contribution.

Joyeux anniversaire.

Pau Derreumaux

Article publié le 24/06/2024

C’est dès 2006, et en raison de ses contacts étroits avec la banque Belgolaise, que le Groupe BANK OF AFRICA envisage une implantation au Burundi. Les relations entre les deux groupes bancaires existent alors depuis plusieurs années et sont excellentes : le puissant réseau international de la grande banque belge facilite les opérations étrangères des BANK OF AFRICA qui grandissent ; la Belgolaise a de son côté choisi la BOA pour négocier le possible rachat par cette dernière de certaines de ses filiales africaines. Pour l’heure, ces tentatives de cession n’ont pas abouti, mais les deux réseaux demeurent proches et ont établi des liens de confiance.

Alors que la Belgolaise subit une pression grandissante pour « alléger » son réseau africain, l’intérêt de la BOA pour ses filiales est-africaines s’accroit à la suite de l’ouverture de la BANK OF AFRICA-KENYA en juin 2004. La Banque de Crédit de Bujumbura (BCB) est donc une des entités, avec celles de l’Ouganda et de la Tanzanie, pour laquelle s’engagent des négociations. Figurant parmi les deux premières banques de la place bancaire de Bujumbura, elle permettrait une entrée en force du Groupe dans le pays. Toutefois, compte tenu de cette place essentielle, la BCB a aussi valeur de symbole et l’Etat tient à devenir majoritaire dans l’actionnariat en cas de départ de la Belgolaise. Le réseau BOA n’a nulle part l’expérience d’un partenariat avec des Autorités locales détenant la majorité des actions de la filiale et sa notoriété est loin d’atteindre celle de la Belgolaise dans cette zone géographique. Une fois la décision de principe validée, il faudra donc du temps, un montage spécifique et une forte volonté mutuelle d’aboutir pour conclure en mai 2008 l’accord pour la reprise de la Banque. Selon le schéma adopté, l’Etat renforce sa participation et détient désormais 55% du capital. Les 45% restants sont acquis par trois actionnaires, à parts quasiment égales : la holding de BOA ; l’institution BIO, structure officielle belge d’appui au secteur privé des pays en développement ; et la banque De Groof, importante banque privée belge. Tous les actionnaires acceptent de confier à BOA la responsabilité de la gestion de la banque et un contrat d’assistance technique est signé à cette fin par le Conseil d’Administration de la nouvelle BCB, qui garde son appellation antérieure. Le Directeur Général est désigné par l’Etat et son Adjoint par la BOA qui accepte, à titre exceptionnel, de renoncer à donner son nom à la Banque.

Chaque partie prenante a ainsi préservé ses préoccupations premières tout en s’efforçant de satisfaire au mieux celles des autres intervenants. L’Etat domine maintenant l’actionnariat et maintient le nom chargé d’histoire de l’institution. La BOA aura les moyens de mettre toute sa compétence technique et commerciale pour piloter la banque et maximiser le développement de celle-ci. Les autres actionnaires privés sont rassurés par le rôle confié à la BOA et, au moins pour BIO, sont bien connus de l’Etat, ce qui devrait faciliter le fonctionnement du Conseil d’Administration. Ce bon équilibre formel sera surtout servi par la volonté que mettront toujours en œuvre tous les Administrateurs, les dirigeants et l’ensemble des équipes de la Banque pour faire prévaloir les intérêts à court et moyen terme de la structure face à l’ensemble des défis à relever.

Les longues négociations pour obtenir cet accord équilibré n’ont en effet entrainé aucune perturbation dans la gestion de la BCB. Les équipes de celle-ci ont assuré avec un soin efficace pendant la transition tous les services fournis de longue date à la nombreuse clientèle, et notamment aux grandes entreprises du pays. Dans cette période, les banques Belgolaise et BOA ont coopéré pour que la crédibilité de la BCB soit maintenue au Burundi comme à l’étranger. Dès la conclusion des accords, le Groupe BOA a mis à la disposition de la Banque son expertise technique, son réseau de correspondants étrangers, ses approches commerciales innovantes et l’appui d’un réseau de filiales en expansion, et son équipe d’assistance technique a coopéré avec détermination et transparence avec le personnel local. Comme promis, et respecté partout par le réseau BOA, aucun licenciement collectif n’est intervenu. Dans le Conseil d’Administration, tous les Administrateurs ont eu à cœur d’intensifier le développement et la solidité de la Banque. En effet, il a vite été reconnu par tous que l’atteinte d’une gestion harmonieuse, d’une croissance régulière et d’une rentabilité optimale de la Banque, dans le respect des contraintes réglementaires fixées par les Autorités monétaires, était la meilleure voie pour satisfaire aux objectifs de chaque acteur, y compris au souci de l’Etat de continuer à faire de la BCB une référence historique et une institution leader du marché bancaire national.

Seize ans après ces changements, la BCB apparait avoir gagné son pari. Certes, le système bancaire est nettement plus dense, désormais relié à l’espace prometteur de l’East African Community qui a amené au pays les puissantes banques kenyanes et tanzaniennes. Mais la BCB demeure une des grandes institutions de la place, grâce à ses performances et à l’attachement que lui portent toutes les catégories de clients. Le Groupe BOA, pour sa part, a contribué activement à faciliter la modernisation de la Banque, tel qu’au plan informatique, et a développé avec la BCB une coopération permanente et multiforme : la BCB est ainsi bien intégrée dans un Groupe bancaire panafricain en gardant son autonomie

Puisse cet équilibre se renforcer continûment pour conduire la BCB et tous ceux qui participent à ses activités et à sa croissance vers d’autres succès futurs.

Paul Derreumaux

Article publié le 29/05/2024

La création d’une institution financière en France est sans conteste un des projets du Groupe BANK OF AFRICA qui a mis le plus de temps à voir le jour, mais il sera peut-être un de ceux qui joueront un rôle crucial pour son futur.

Dès la naissance de la BANK OF AFRICA-MALI en 1983, l’intérêt de disposer d’une agence à Paris apparait comme une évidence au vu de l‘importance des rapatriements réguliers d’épargne de la diaspora malienne en Europe et des actions déjà menées par d’autres banques du pays pour collecter ces flux. Les rencontres en 1991 avec des représentants de la Banque de France « douchent » cependant cet enthousiasme. La jeune banque, à l’actionnariat africain privé et éparpillé, sans institution de référence, ne peut répondre aux critères des Autorités françaises de contrôle des banques. Il faudra alors se contenter d’un bureau de représentation réservé aux contacts avec la clientèle malienne installée en France et trouver des partenariats avec des structures françaises comme La Poste pour les transferts des migrants.

Cette solution est très imparfaite et produit des résultats limités. Elle est très éloignée des ambitions des dirigeants du réseau BANK OF AFRICA qui a commencé à grandir. Une nouvelle tentative est donc lancée en 1996 par la holding du Groupe. Celle-ci prendrait une participation majoritaire, en étant épaulée par une banque française partenaire de l’époque. Mais la holding n’est pas régulée par une Autorité monétaire, ce qui empêche le projet de satisfaire aux règles en vigueur : c’est un nouvel échec.

L’idée va reprendre vie en 2008. Le schéma s’est modifié. L’élargissement du réseau BOA en Afrique subsaharienne permet de composer un « tour de table » avec plusieurs BANK OF AFRICA dûment agréées par des Autorités monétaires locales : toutes celles qui sont contactées acquiescent avec engouement et détiendront ensemble une large majorité d’un capital de 5 millions d’Euros. Notre partenaire Proparco s’engage aussi pour une participation de 20%. L’agrément est cette fois accordé au début de 2009. La Banque Marocaine du Commerce Extérieur, désormais actionnaire principal du Groupe, a approuvé cet investissement, mais n’y est pas associée. Il faudra ensuite une bonne année pour installer cette nouvelle filiale, embaucher l’équipe, concevoir des procédures et une organisation adaptées aux normes françaises bancaires. Le bureau de représentation de la BOA-MALI va être intégré à la nouvelle filiale et donnera à celle-ci un premier point de contact avec la clientèle. Sur ces bases, BOA-FRANCE ouvre ses portes en mai 2010, avec un statut d’établissement financier.

La nouvelle entité affiche un double objectif : d’abord, imposer sa présence dans les rapatriements d’épargne des migrants des pays subsahariens où elle est implantée ; à moyen terme, devenir un « hub » pour les opérations internationales des filiales africaines du réseau BOA. Dans la mise en œuvre de cette stratégie, elle va affronter pendant une dizaine d’années d’importantes difficultés. Les deux nouvelles agences créées à Paris pour la clientèle africaine assurent un premier essor des activités de détail, mais la concurrence est toujours plus intense et diversifiée et freine le mouvement. Surtout, les exigences de conformité sur ces opérations se durcissent constamment et les caractéristiques de la clientèle de BOA-FRANCE rendent difficile le respect par celle-ci des contraintes fixées en la matière. L’institution doit rapidement mettre au second plan ses actions commerciales et « mettre à plat » toutes ses procédures et méthodes de travail   pour que celles-ci soient en parfaite harmonie avec les standards requis. Ceci constituera une priorité pesante et de longue haleine, menée avec patience et détermination par toute l’équipe de BOA-FRANCE et l’appui multiforme et décisif du Groupe BOA. Les buts visés seront atteints, mais la compétition féroce sur ce créneau et le durcissement du traitement en France des opérations en espèces conduisent BOA-FRANCE à fermer ses agences et à restreindre ses activités dans ce créneau qu’elle avait privilégié. Ces handicaps retardent la rentabilité de l’institution et contraignent les actionnaires à accroitre à plusieurs reprises leur investissement initial. Convaincus du bien-fondé de leur projet et confiants dans la solidité et la qualité de l’équipe et de son management, les BOA actionnaires adhèrent à chaque nouvel effort financier.

A partir de 2015, des hésitations stratégiques du Groupe entraineront une nouvelle période d’incertitudes pour BOA-FRANCE et son positionnement. Il faudra toute la volonté et la force de conviction du Directeur Général, appuyé sur l’expérience et la ténacité de son personnel, pour faire admettre les perspectives de développement de la filiale française, basculer le « centre de gravité » de la structure vers sa seconde composante stratégique, celle d’un centre d’opérations internationales pour les BOA, et même au-delà de ce périmètre, et lancer BOA-FRANCE dans une nouvelle vie sans délaisser totalement son orientation première. Près de 5 ans et des actions opiniâtres quotidiennes seront encore requises pour démontrer que cette option était pertinente. La confiance constante de toutes les BOA à BOA-FRANCE, la croissance continue du Groupe ont alimenté cet essor, que la réticence de plus en plus forte des banques françaises à coopérer avec les banques africaines a en outre involontairement renforcé. A l’aube de 2024, BOA-FRANCE est bien armée pour progresser dans cette voie prometteuse, tandis que de nouvelles possibilités éclosent pour exploiter des relations innovantes avec la clientèle privée africaine. La double orientation stratégique de l’entité, jamais abandonnée, retrouve ainsi toute son actualité.

Une bonne nouvelle pour saluer les 14 ans d’activité de BOA-FRANCE et lui souhaiter un brillant avenir !

Paul Derreumaux

Début 2011, le Groupe BANK OF AFRICA va enfin pouvoir saisir une opportunité qu’il guettait depuis longtemps : s’implanter au Ghana. Ce pays est alors déjà considéré comme l’un des plus prometteurs en Afrique de l’Ouest, tant par ses atouts économiques que par le dynamisme de ses entreprises et par la vitalité acquise par sa démocratie. Certes, la valeur de sa monnaie connait d’importants à-coups au niveau international et l’ouverture du pays aux banques nigérianes a encore durci la concurrence dans un secteur financier animé et diversifié. Mais la recapitalisation imposée par la Banque Centrale du Ghana en 2010 amène certaines banques locales à rechercher des partenaires pour continuer leurs activités. Encouragée par la série d’expansions réussies menées depuis 2006, la holding du Groupe décide donc d’explorer les possibilités d’une implantation.

Les premiers contacts sont difficiles face à des interlocuteurs souvent peu pressés d’accueillir des actionnaires étrangers et de partager leurs ambitions. Après un premier échec, les discussions se révèlent cependant prometteuses avec Amalgamated Bank (AMAL BANK). Le Groupe retrouve dans la personnalité des dirigeants, dans leur approche de terrain, dans l’attention qu’ils portent à leur banque, dans la transparence des négociations menées avec eux, beaucoup de points qui ont marqué la culture de la BANK OF AFRICA depuis près de trente ans. Chaque partie défend bien sûr ses intérêts mais conduit les négociations de manière constructive avec la volonté d’aboutir. La Banque Centrale, vigilante, précise ses exigences mais manifeste aussi son ouverture et donne de précieux conseils à chaque partie. Dans cet environnement anglophone moins familier au Groupe – l’apprentissage n’a démarré qu’en 2004 au Kenya-, les contraintes sont plus pesantes face à des pratiques commerciales et une réglementation différente, et devant des concurrents aguerris et des clientèles bien informées.  Malgré tout, les choses progressent bien. Les avancées sont facilitées par l’appui qu’apportent les anciens actionnaires et administrateurs, tous restés au cœur du dispositif de la nouvelle Banque, aussi bien que par la coopération active des équipes de AMAL BANK, rassurées par notre engagement de ne procéder à aucun licenciement.

Avant la fin du premier trimestre 2011, l’agrément est accordé et la BANK OF AFRICA-GHANA (BOA-GHANA) peut démarrer ses activités. Les débuts ne sont pas faciles dans une économie soutenue par une croissance solide mais handicapée par des taux d’intérêts élevés et les contraintes monétaires. Mais l’énergie et la solidarité de tous permettent à BOA-GHANA de mettre en oeuvre progressivement des caractéristiques fondamentales de la  BOA -ouverture d’agences, évolution vers une banque tous publics – et de s’inscrire au mieux dans les circuits de financement ouverts aux banque. En 2018, BOA-GHANA traversera avec succès la phase difficile imposée aux banques ghanéennes par un triplement en 18 mois de leur capital social minimum : elle figurera ainsi début 2019 parmi les 23 banques rescapées alors que 11 devront cesser leurs activités Il n’est nul doute que le franchissement de cet obstacle a renforcé les ambitions de la Banque  et lui ouvre les portes d’importants développements à venir.

Bon anniversaire à la BANK OF AFRICA-GHANA et à ses équipes, et beaucoup de réussites futures à savourer.

Paul Derreumaux

At the beginning of 2011, the BANK OF AFRICA Group will finally be able to seize an opportunity it has been waiting for a long time: to build a footprint in Ghana. At the time, the country was already considered as one of the most promising in West Africa, both in terms of its economic assets and the dynamism of its businesses and the vitality acquired by its democracy. Admittedly, the value of its currency was experiencing significant international shocks and the country’s opening up to Nigerian banks had further tightened competition in a dynamic and diversified financial sector. But the recapitalisation imposed by the Central Bank of Ghana in 2010 led some local banks to look for partners to continue their activities. Encouraged by the series of successful expansions carried out since 2006, the Group’s holding company decided to explore the possibilities of setting up a company.

Initial contacts were difficult in front of interlocutors who were often reluctant to welcome foreign shareholders and share their ambitions. After an initial setback, however, discussions with Amalgamated Bank (AMAL BANK) proved promising. The Group finds in the personalities of the managers, in their approach in the field, in the attention they pay to their bank, in the transparency of the negotiations conducted with them, many points that have marked the culture of the BANK OF AFRICA for nearly thirty years. Of course, each side defends its own interests, but conducts the negotiations constructively with the will to succeed. The Central Bank, vigilant, clarifies its requirements but also shows its openness and gives valuable advice to each party. In this English-speaking environment, which is less familiar to the Group – apprenticeships only started in 2004 in Kenya – the constraints are heavier in the face of different business practices and regulations, and in the face of seasoned competitors and well-informed customers. Despite this, things are progressing well. Progress has been facilitated by the support of former shareholders and directors, all of whom have remained at the heart of the new Bank’s system, as well as by the active cooperation of AMAL BANK’s teams, reassured by our commitment not to make any lay-offs.

Before the end of the first quarter of 2011, approval was granted and the BANK OF AFRICA-GHANA (BOA-GHANA) was able to start operations. The beginnings were not easy in an economy supported by constant dynamism but handicapped by high interest rates and an internationally unstable currency. But thanks to the energy and solidarity of involved, BOA-GHANA was able to gradually implement the fundamental characteristics of the BOA – opening branches, evolution towards a bank for all public – and to be part of the financing circuits open to banks. In 2018, BOA-GHANA successfully go through the difficult phase imposed on Ghanaian banks by tripling their minimum share capital in 18 months: it will thus be among the 23 banks restated in early 2019 while 11 will have to cease their activities. There is no doubt that overcoming this hurdle has strengthened the Bank’s ambitions and opened the door to important future developments.

Happy birthday to the BANK OF AFRICA-GHANA and its teams and many future successes to savour.

Paul Derreumaux

En se tournant vers le Burkina Faso début 1997 pour y installer sa 5^ème filiale après avoir racheté deux banques, au Niger puis en Côte d’Ivoire, le Groupe BANK OF AFRICA revient à ses premières expériences : créer un établissement ex-nihilo comme il l’a déjà fait à ses débuts au Mali et au Bénin. La période et le lieu sont favorables à ce nouveau pari.

Le réseau BANK OF AFRICA (BOA) a maintenant plus de 10 ans d’existence : il a acquis une bonne réputation dans l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) où il a gagné en puissance et en rentabilité grâce aux évolutions positives de ses quatre établissements en activité. L’économie du Burkina Faso est certes encore modeste, mais elle progresse régulièrement en s’appuyant notamment sur une agriculture solide et diversifiée, et sur une classe de commerçants actifs et bien organisés. De plus, le système financier national, longtemps inchangé, connait quelques transformations qui peuvent faciliter la croissance des entrants. Dans le même temps, l’UEMOA ouvre de belles perspectives aux banques qui, comme la BOA, ont décidé d’utiliser au mieux toutes les opportunités d’une approche en réseau dans un espace financier bien intégré : cette empreinte géographique additionnelle consolide donc aussi le Groupe.

Le premier essai est celui du rachat d’une entité en restructuration, mais la compétition tourne au profit d’une banque française qui a maintenant disparu du paysage local. Qu’importe, car la décision est prise et les expériences du Mali et du Bénin ont laissé aux équipes les acquis pour piloter tambour battant les principales phases préparatoires à une création. Le tour de table est d’abord concrétisé selon les principes habituels d’un équilibre optimal : la holding du Groupe ; des actionnaires privés burkinabés motivés et crédibles ; deux institutionnels déjà partenaires, Cauris et FMO, auxquels vont s’ajouter les BOA du Bénin, du Mali et du Niger. Confectionné dans l’été 1997, le dossier de demande d’agrément est accepté dès septembre de la même année. Un grand immeuble en construction est identifié pour le futur siège et, grâce à la vigilance de tous les instants des dirigeants et des actionnaires, sera finalement disponible en mars 1998.

Une banque école s’est mise en place fin 1997 pour former la vingtaine de jeunes recrues qui viennent d’être rigoureusement sélectionnées. La formation approfondie qui y est donnée met en valeur leurs qualités -compétence, sérieux, solidarité, engagement-, qui seront retrouvées dans tous les renforts qui les rejoindront selon le même processus au fur et à mesure que la banque grandit. Ces ressources humaines assureront à la BANK OF AFRICA-BURKINA FASO (BOA-BURKINA FASO) une régularité exemplaire dans sa progression et ses performances, et quelques-unes dirigeront plus tard avec brio d’autres banques du Groupe.

Le reste va très vite. BOA-BURKINA FASO entrouvre ses portes le 12 mars 1998 pour tester son personnel et son fonctionnement et accueille le public le lundi 23 mars. Le succès qu’elle rencontre alors ne se démentira jamais, alimenté notamment par le soutien décisif de ses actionnaires nationaux, la disponibilité de ses équipes et l’audience croissante du Groupe. Il conduira la Banque avant 2010 dans le trio de tête des établissements burkinabés, qu’elle n’a pas quitté. La cotation en Bourse de ses actions en 2010, parfaitement réussie, reste un des points d’orgue de cette belle odyssée qui se poursuit toujours.

Bon anniversaire à la BOA-BURKINA et belle série de prouesses pour l’avenir…

Paul Derreumaux

« Le spectateur engagé ». C’est ainsi que me nomme Lionel Zinsou dans sa préface au Tome 3 de cette trilogie. J’accepte avec plaisir cette épithète en exergue de sa très aimable introduction, qui m’honore et pour laquelle je le remercie vivement. Spectateur de longue date de sujets qui me semblent importants pour l’Afrique subsaharienne, j’ai continué à l’être entre 2019 et 2023 avec le souci d’analyse et de précision qui m’avait guidé pour les deux tomes précédents d’OMBRES ET LUMIERES D’AFRIQUE. Engagé car, face à des thèmes divers, je me suis toujours efforcé de comprendre et d’expliquer et, devant les difficultés recensées et chaque fois que je le pouvais, d’identifier des pistes de solutions possibles ou en gestation.

Pour être utile à l’action, le diagnostic posé doit être fondé et lucide, même s’il est désagréable et préoccupant. Et c’est justement une inquiétude grandissante qui domine les constats des années 2019/2023 et qui oppresse beaucoup de citoyens subsahariens. Bien sûr, des avancées importantes se poursuivent dans des domaines cruciaux, tel par exemple celui des secteurs financiers, souvent en bonne santé et en profonde transformation, et l’Afrique est toujours la référence mondiale incontestée de l’essor du téléphone mobile. Mais ces succès perdent de leur impact positif si, dans le même temps, les retards s’accumulent par rapport au reste du monde sur nombre d’indicateurs vitaux et sur des évolutions majeures. En économie, tout se passe comme si, malgré les efforts accomplis et les financements engagés, le « logiciel du développement » sur ce sous-continent subsaharien n’est pas encore véritablement au point ou se heurte à trop d’obstacles infranchissables, laissant la pauvreté s’enkyster pour plus de 30% de la population. En politique, la fragilité des régimes en place conduit de plus en plus à des ruptures durant lesquelles, par nécessité ou par choix, des acquis sociaux et sociétaux et des urgences économiques peuvent passer au second plan des priorités. De vastes régions, comme le Sahel, frappées en outre par l’insécurité, sont particulièrement exposées sur ces deux fronts. La tragédie du Covid-19 montre combien ces difficultés rendent l’Afrique plus vulnérable et isolée, même si sa capacité de résistance ne cesse d’impressionner.

Si elle obscurcit l’horizon, cette inquiétude légitime ne doit conduire ni au désespoir ni au renoncement. De nouveaux motifs d’espérance et d’optimisme germent et se renforcent. L’un d’eux tient à la diversité qui caractérise de plus en plus la zone subsaharienne : dans des pays et régions, certes encore minoritaires, des cercles vicieux semblent s’être brisés de manière durable pour laisser prospérer des forces capables de réaliser les transformations vertueuses espérées depuis les indépendances. Ces espaces privilégiés pourraient inspirer des émules. Un autre, majeur, est la volonté inexpugnable qui habite des catégories essentielles de la population igurant pourtant parmi les plus malmenées : les femmes, trop souvent sous-considérées mais qui se révèlent des entrepreneuses débordantes de créativité et de pugnacité ; la jeunesse, rejetée du travail et des responsabilités, qui ne se résigne pas à voir son destin se déliter ; les acteurs de la solidarité, sur la générosité desquels repose la survie de beaucoup d’exclus.

Comme dans tout corps vivant, coexistent donc faiblesses et atouts, déceptions et espoirs dans un cocktail mouvant. Dans ce monde subsaharien en particulier, où la vitalité transparait aux yeux de tout observateur, la domination des premières aux dépens des seconds n’est jamais immuable. La démographie, trop souvent oubliée par les décideurs, en est la preuve : aujourd’hui souvent un fardeau, elle rend la zone incontournable pour demain sans qu’on sache encore comment ce pouvoir se manifestera. Mieux connaitre les motifs d’inquiétude pour mieux les combattre et les dépasser, recenser les fêlures et les impasses, rien ne peut mieux aider les femmes et hommes de bonne volonté à trouver, ensemble, les meilleures pistes à suivre pour réparer les dysfonctionnements et construire un avenir meilleur.

 

OMBRES ET LUMIERES D’AFRIQUE -Tome 3 est maintenant disponible à Abidjan (FNAC CAP Sud ; Librairie de France), Bamako (Librairie Autour du Livre ou sur commande au 44 90 46 45 ), Dakar (Librairie des Quatre Vents) et, à compter du 13 mars, en Europe ( Ginkgo Editions, Amazon, Fnac, Cultura, librairies)

 

Paul Derreumaux

Trois amis économistes m’ont adressé quelques commentaires et questions sur l’article posté ce mardi 20 février sur « Les Banques Centrales », auxquels je réponds avec plaisir en revenant sur trois points de ce sujet.

Le premier a trait à la rapidité d’action des banques centrales des grandes puissances occidentales et à leur objectif en termes d’inflation. Il est vrai qu’on pourrait reprocher à ces institutions d’avoir trop attendu avant d’engager la lutte contre l’inflation à travers une hausse rapide et importants des taux directeurs. Pour leur décharge, cette décision remettait en cause la politique « accommodante » suivie depuis une quinzaine d’années et les risques d’un tel changement radical ont dû générer beaucoup d’analyses et d’hésitations. C’est sans doute la même situation que vivent en ce moment ces décideurs et qui les amène à mener avec une grande prudence le cheminement inverse de la baisse des taux, malgré les pressions à cette réduction exercées par de nombreux acteurs. Pour l’objectif d’une inflation de 2% qu’annoncent toujours les Banques Centrales, l’ampleur de besoins d’investissement mondiaux en perspective pour les innovations techniques actuelles et le climat pourraient en effet justifier l’admission éventuelle d’un glissement des prix plus élevé. Sur ce point, le débat est sans doute assez théorique, au moins jusqu’à ce que le ralentissement des prix soit suffisamment avancé pour que ce but soit plus précisément adopté. De plus, la réticence des banques centrales à se montrer plus « généreuses » apparait explicable face à des acteurs économiques et politiques souvent tentés de réduire leurs efforts d’ajustement et qu’un surcroit d’inflation pourrait arranger.    

Le deuxième concerne le cas particulier de la Banque Centrale Européenne (BCE) qui mène une politique essentiellement uniforme sur la zone alors qu’elle est en présence de situations économiques différentes selon les pays. Celles-ci influent directement, et logiquement, sur les conditions auxquelles les gouvernements respectifs peuvent emprunter sur les marchés internationaux, avec des écarts entre ces taux qui peuvent encore être notables -jusqu’à plus de 2% actuellement-. Ces différences réduisent bien sûr la portée de la politique menée par la BCE. Malgré tout, ces écarts entre taux nationaux étaient en moyenne plus importants par le passé et ont tendance à diminuer avec les progrès de la solidarité communautaire, le rapprochement des niveaux de développement économique et une certaine convergence des taux de croissance dans l’Union Européenne. Même avec les diverses crises récentes -Ukraine, forte inflation, resserrement des liquidités -, les menaces monétaires affrontées en 2010/2012 ne se sont pas reproduites récemment. La probabilité de la poursuite de cette tendance apparait notable au vu des avancées de la cohésion européenne et confirme le rôle clé que peut jouer la BCE.

Enfin, pour les banques centrales africaines qui ont suivi la même politique de resserrement de la liquidité, l’efficacité de ces mesures sur la distribution du crédit et le repli de l’inflation a été limitée par les raisons évoquées dans l’article précité. Les données statistiques montrent d’ailleurs que l’inflation sur le continent, qui avait atteint des sommets en 2023, ne reflue en moyenne que lentement jusqu’ici -le taux d’environ 15% est actuellement évoqué pour l’ensemble de la zone subsaharienne. Dans celle-ci, en revanche, la hausse du Produit Intérieur Brut (PIB), poussée par des facteurs « réels » qui tiennent une place essentielle, semble s’accélérer : +3,8% en 2024 et +4,2% en 2025 prévus.  Dans le cas particulier de l’Union Economique et Monétaire (UEMOA), les effets de la hausse des taux de refinancement n’ont aussi que modérément joué en 2023. Mais cette politique a été efficacement complétée par une surveillance plus rapprochée des sorties de devises.  Les niveaux d’inflation se rapprochent maintenant des normes fixées tandis que la croissance pourrait approcher les 6% en 2024. Malgré les handicaps relevés et un environnement politique complexe, les Autorités monétaires et le système du FCFA (ou de l’ECO), montrent donc de nouveau leur efficacité, comme ce fut le cas par exemple, et en sens inverse, face à la pandémie de 2020 avec l’émission par les Etats de « Bons Covid-19 » à court terme et à taux réduits, refinancés à des conditions très préférentielles par la Banque Centrale de l’Union.   

Paul Derreumaux

Publié le 26/02/2024

Chers amis lecteurs du Blog Regard d’Afrique

J’ai le plaisir de vous informer de la prochaine sortie du Tome 3 de OMBRES ET LUMIERES D’AFRIQUE, disponible en Côte d’Ivoire dans deux semaines et en France début mars prochain.

Comme les deux précédents, ce nouvel opus est composé de chroniques écrites au fil de l’actualité sur des évolutions marquantes des économies, des systèmes financiers et des sociétés des pays de l’Afrique subsaharienne. Il comprend 48 articles qui couvrent la période allant de janvier 2019 à septembre 2023. Ceux-ci sont regroupés en quatre parties thématiques, dans lesquelles les chroniques concernées sont rangées par ordre chronologique de façon à permettre au lecteur d’apprécier l’évolution dans le temps des questions traitées. Une introduction à chacune des quatre parties et une introduction générale apportent une vision d’ensemble et soulignent la cohérence entre toutes les composantes de l’ouvrage.

OMBRES ET LUMIERES D’AFRIQUE est construit sur un double parti-pris au service du lecteur. Lui apporter sur chaque sujet abordé le maximum d’informations précises et objectives, factuelles ou chiffrées, afin de mettre à sa disposition les données les plus complètes pour apprécier une situation, un évènement nouveau ou une évolution importante. Analyser sur cette base les causes et les conséquences des données et faits recensés, pour aider à la compréhension de ceux-ci et à l’appréciation des chances ou des risques qu’ils comportent pour l’avenir.

Sur tous les thèmes retenus, les quatre années écoulées ont été marquées, à l’image des précédentes, par d’importantes évolutions et de grandes surprises. Elles ont cependant une coloration globale nettement moins optimiste, qui donne le sentiment d’être passé en dix ans du « Temps des défis » au « Temps des incertitudes » puis, aujourd’hui, au « Temps des inquiétudes ». L’accumulation des difficultés, anciennes ou nouvelles venues, qu’elles aient une origine interne ou externe aux pays concernés, justifie ce sentiment. Elle complique les choix des décideurs, pénalise les entreprises, obscurcit la vie des citoyens, provoque de véritables ruptures, freine les progrès. Pourtant, ce constat dominant ne doit pas occulter les satisfactions et espoirs que génèrent des pays, des secteurs d’activité et des aventures humaines.

C’est cette confrontation mouvante que ce livre s’efforce, avec transparence, de mettre en valeur, au service de tous ceux qui restent persuadés que le meilleur est toujours possible.

OMBRES ET LUMIERES D’AFRIQUE sera disponible à Abidjan des le 26 février ( RDV à La librairie de France et à la Fnac Cap Sud)

Paul Derreumaux