Catégorie : Actualité

En novembre prochain, une très grande majorité des Etats et des grandes organisations devraient se retrouver à Bakou pour la 29^ème Conférence Internationale sur le Climat (COP 29). A moins d’un mois de cette rencontre, les changements intervenus depuis la COP 28 diffèrent selon qu’on observe les décisions collectives mises en œuvre, l’évaluation des dangers, les efforts des Etats, les progrès des entreprises ou la situation de l’Afrique.

La réunion de Dubaï en novembre 2023 n’avait permis que des décisions limitées et leur mise en application est fort lente. Un des résultats tangibles les plus importants a été la création du « Fonds Pertes et Dommages » pour le financement de la réparation des dégâts liés aux accidents climatiques dans les Pays les moins Avancés, demandé de longue date, Toutefois, celui-ci est encore loin d’être opérationnel et n’a recueilli que des promesses d’engagement à concrétiser. Sur un autre plan, les 100 milliards de USD que les pays riches avaient décidé en 2009 d’apporter chaque année, entre 2020 et 2030, au profit des actions des pays en développement visant à éviter et combattre les dérèglements du climat n’ont été atteints qu’en 2022. Ces montants sont cependant surtout d’origine privée et sous forme de prêts, et apparaissent aujourd’hui notoirement insuffisants. De multiples structures sont apparues, mais un bilan d’ensemble des réalisations et de leurs résultats est à faire. Si cette profusion d’initiatives confirme une prise de conscience généralisée et un recul du « climatoscepticisme », les actions menées illustrent le peu d’enthousiasme pour un travail commun sur les enjeux les plus décisifs -comme cet agrément « équivoque » de la COP 28 sur le « transitional way » vers les énergies renouvelables-, faute d’une gouvernance mondiale plus contraignante et unanimement acceptée, et d’approches techniques agréées par tous.

Face à ce constat décevant, les évolutions climatiques se font plus menaçantes. Les derniers rapports du Groupe d’Experts pour le Climat (GIEC) détaillent des points d’inquiétude plus nombreux et plus dégradés- fonte accélérée des glaciers, surtout dans l’Arctique, qui est peut-être l’indicateur le plus inquiétant ; montée des eaux ; réchauffement généralisé des terres et océans ; accidents climatiques multipliés. La limitation de la hausse des températures mondiales à 1, 5° par rapport à l’ère préindustrielle parait désormais quasiment impossible et une borne alarmiste à +2,5° semble déjà difficile à l’horizon 2050. Dans de nombreux pays, longues sécheresses et graves inondations peuvent alterner à bref délai, parfois aux mêmes endroits : les Philippines, le Brésil, la Californie, l’Espagne, l’Ethiopie, la Chine en ont été victimes ces deux dernières années. Cyclones et ouragans semblent gagner en violence et en fréquence : la Floride essuie ce mois en 8 jours les deux ouragans Hélène et Miton de force 5. Au Brésil, une forte sécheresse a ravivé les feux de forêt en Amazonie alors que la déforestation humaine avait été stoppée pour l’essentiel. Les contraintes climatiques perturbent les pratiques agricoles ancestrales, de l’élevage bovin ou de la vigne en Europe. Le réchauffement réduit la diversité biologique dans le monde entier. Les faits nous rappellent donc sans cesse l’urgence des combats à mener.

Ceux-ci semblent toutefois s’être renforcés au niveau des Etats, en particulier pour le « mix énergétique ». Dans l’Union Européenne (UE), les énergies renouvelables constituent désormais, selon une étude du bureau Strategic Perspectives, environ 25% de la production d’électricité mais atteignent des niveaux très inégaux – en 2022, 66% du total en Suède mais seulement 21% en Allemagne et 23% en France-. Les progrès s’accélèrent avec le Plan Vert mais restent en ordre dispersé : pour 2030, le taux des « énergies propres » approcherait 80% en Espagne, mais la partie orientale de l’UE, Pologne exclue, ne sera qu’en début de mutation. De plus, certains objectifs particulièrement ambitieux pour la protection de l’environnement pourraient être revus à la baisse, en raison des rejets exprimés par certains secteurs d’activité comme l’agriculture. C’est toutefois en Chine, qui domine la production mondiale de panneaux solaires, d’éoliennes et de batteries, que l’évolution est la plus spectaculaire : la capacité d’électricité photovoltaïque y a doublé ces deux dernières années, représentant plus de 50% de la hausse mondiale, même si la situation est encore nettement moins favorable pour les utilisations effectives. Aux Etats-Unis, la hausse est moins impressionnante, mais la priorité donnée à la recherche-développement dans les investissements réalisés est porteuse pour l’avenir.  En Inde, la société Total construit un « giga-parc » mixte -solaire et éolien- d’une capacité totale annoncée de 50 GW en 2030. Les changements opérés donnent des progrès visibles pour les gaz à effet de serre, où les émissions nouvelles de CO2 ralentissent leur hausse, voire reculent -comme en France en 2023 et 2024, et même en Chine en 2024.

A côté des Etats, l’action des entreprises est restée déterminante pendant l’année écoulée. Ce sont elles qui adaptent et inventent les techniques et les produits capables d’être moins énergivores, moins nocifs pour la nature et l’environnement, plus durables. Ces actions concernent un nombre croissant de sociétés de toutes sortes, poussées à la fois par la recherche de coûts plus réduits dans leurs mode de production et de produits plus attractifs par une empreinte carbone plus modérée et/ou de nouvelles préférences des consommateurs. Ces transformations sont nombreuses et touchent tous les secteurs : recyclage de biens de consommation pour l’allongement de leur durée de vie ; changement de matériaux pour certains articles ; nouvelles méthodes de production ; produits alimentaires aux besoins en eau plus modestes… Cette mutation continue n’est pas désintéressée : le dérèglement pénaliserait plus que prévu la croissance économique mondiale – -12% sur 6 ans par degré de réchauffement selon une étude de Harvard – tandis que la décarbonation des produits peut à la fois diminuer des coûts de fonctionnement et rendre tolérables des prix plus élevés. Si ces constats favorisent   l’accélération des mutations, de gros défis peinent à progresser : le stockage du CO2 en grande profondeur n’est qu’au stade d’expérimentation par quelques firmes danoises et norvégiennes ; la diminution du méthane, autres gaz à effet de serre, est à peine ébauchée.

Loin de ces progrès, dans l’attente des financements promis, l’Afrique a aussi subi en 2024 son lot d’accidents climatiques.  Aux régions déjà sévèrement touchées, s’est ajouté le Sahel, lourdement frappé par des inondations d’ampleur inhabituelle : près de 1500 morts identifiés, des milliers de personnes déplacées, maisons et récoltes détruites,… Sur le continent, les principaux investissements recensés concernent surtout les énergies renouvelables. Toutefois, même en ce domaine, les grands programmes pluriannuels, comme celui récemment annoncé en Côte d’Ivoire, restent rares. De plus, les efforts impulsés en 2023, par le Kenya et l’Afrique du Sud notamment, pour que l’Afrique subsaharienne parle d’une seule voix et formule ses propres propositions, semblent plus difficiles à reproduire cette année : les tensions politiques internes ou régionales et les difficultés économiques imposent aux Etats des urgences plus nombreuses qui pénalisent les réflexions stratégiques pourtant indispensables.

Selon les angles d’observation adoptés, le bilan se révèle donc fort inégal. Décevant pour les actions collectives qui se limitent jusqu’ici pour l’essentiel aux effets d’annonce. Inquiétant pour l’aggravation des risques encourus et la multiplication des signaux d’alerte. En amélioration pour les interventions des Etats face à des dangers majeurs, mais dispersé selon les pays dans les résultats déjà atteints. Encourageant pour les investissements des entreprises, conscientes de l’intérêt que représente pour elles la prise en compte de ces exigences climatiques. Attristant pour l’Afrique, toujours victime de l’insuffisance de ses moyens et de son isolement. La faiblesse d’ensemble dans ces rythmes de réponse empêche de desserrer l’étreinte des dangers. Il reste à souhaiter que la COP 29 saura mettre en valeur l’urgence des périls et convaincre tous les acteurs de renforcer leurs actions, au moins individuelles.

Paul Derreumaux

Article publié le 22/10/2024

L’«aventure » imprévue  mais extraordinaire vécue par BANK OF AFRICA (BOA) à Madagascar a concentré provisoirement les énergies et les financements de la holding du Groupe sur de nouveaux horizons, mais n’a pas remis en cause sa priorité stratégique de compléter sa présence dans l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Après l’ouverture de la nouvelle filiale à Antananarivo fin 1999, le projet d’implantation du réseau à Dakar, souhaité de longue date, est donc repris.

Le contexte interne est favorable. Les fonds propres de la holding de tête du Groupe se sont nettement consolidés depuis 1998, en prévision de nouveaux investissements. Le capital libéré passe de 30 à 75 millions de francs français (FRF) entre 1998 et 2001. Il atteindra le seuil symbolique de 100 millions de FRF, soit 15,2 millions d’Euros, en 2003. Le bilan de cette structure centrale a triplé sur la même période et les bons résultats des filiales apportent des bénéfices croissants, et donc des dividendes réguliers à ses actionnaires ainsi encouragés. Grâce à cette bonne évolution, BOA a étoffé son équipe d’assistance technique, passée à 27 experts en 2001, partagés entre les 5 filiales en activité et les Structures Centrales qui se spécialisent.

C’est donc avec enthousiasme que le Conseil d’Administration se saisit de nouveau du projet sénégalais. L’attraction de ce pays, deuxième puissance économique et pôle politico-culturel essentiel de l’UEMOA, est ancienne. Une première tentative avait avorté en 1991 et le dossier avait été longtemps mis au second plan en raison d’appréhensions diverses, telles la densité et la puissance de la concurrence, et les risques élevés en matière de distribution de crédit. Avec la montée en puissance du réseau, il faut franchir définitivement le pas. En septembre 2000, les équipes se sont mises à la recherche d’opportunités d’une prise de participation majoritaire dans une banque de la place, mais aucune réponse favorable n’est obtenue. Dès début 2001, le choix est fait de créer une filiale « ex nihilo », revenant ainsi à la pratique initiale de BOA qui avait prouvé son efficacité.

Deux chantiers s’ouvrent alors qui seront rondement menés. La constitution de l’actionnariat de la future BANK OF AFRICA-SENEGAL (BOA-SENEGAL), d’abord : la holding ayant retenu de détenir 60% du capital, des alliés habituels -Proparco, FMO, les BOA du Bénin et de Côte d’Ivoire- souscrivent aisément le solde, après qu’une place a été réservée à deux sociétés d’assurance et à quelques privés locaux. Le dossier de demande d’agrément auprès de la Banque Centrale, ensuite. Le capital initial de 1,5 milliard de FCFA ayant été immédiatement libéré, les documents requis sont confectionnés et déposés à la Commission Bancaire qui rendra son verdict positif à sa session de juin 2001.

Il reste au Groupe à mener tous les chantiers habituels d’une nouvelle entité en combinant au mieux les enseignements de son expérience passée et les solutions spécifiques requises par les inévitables contraintes locales. Sur ce dernier plan, la chance sourira à la BOA-SENEGAL. Un site est trouvé en août pour le siège : petit, mais excellemment situé sur la magnifique Place de l’Indépendance, il va faciliter sa visibilité par le public et reste une des agences les plus appréciées de la Banque. Dès juillet, le processus de recrutement de l’équipe de démarrage s’effectue selon les procédures sévères déjà testées au Bénin ou au Mali. Deux consultants partenaires sélectionnent avec soin, en plusieurs étapes et parmi le millier de candidatures reçues, les quelque 20 personnes, tous jeunes diplômés, souvent sans grande expérience mais à bon potentiel, qui constitueront le personnel originel. Après leur identification, ils sont formés jusqu’à fin septembre en « banque-école » par des cadres de AFH-SERVICES et des agents déjà expérimentés de la jeune BOA-BURKINA-FASO. Dans le même temps, les installations se mettent en place, les correspondants internationaux confirment leur accord de coopération. Le Conseil d’Administration de 9 membres, présidé par une personnalité malio-sénégalaise respectée de tous, contrôle l’avancée à marche forcée de ces diverses étapes et a choisi le Directeur Général français et le Directeur Général Adjoint, cadre de la BOA-BENIN. En octobre 2001 la BOA-SENEGAL ouvre enfin ses portes.

Une nouveau défi s’engage  : imposer la nouvelle entité sur la place bancaire sénégalaise si compétitive. L’équipe en place déploie toutes les actions qui ont fait la force du réseau BOA : accueillir largement le public des ménages ; séduire les entreprises, petites ou grandes, en prouvant sa capacité à répondre à leurs principaux besoins financiers ; construire, dans la capitale puis ailleurs, un réseau d’agences le plus dense possible ; mettre au premier plan la qualité de service et la disponibilité pour toutes les clientèles. Si l’énergie est immédiate et totale, les débuts sont difficiles. Comme attendu, la compétition est redoutable et les offres concurrentes nombreuses et de qualité. Plusieurs Directeurs Généraux vont se succéder en quelques années, ce qui pénalise la cohérence stratégique. Même si elle est régulière, la montée en force est donc plus lente que prévu. Les choses s’accélèreront à partir de 2006. Le DGA, devenu Directeur Général, met à profit l’excellente expérience du marché acquise en 4 ans et ses qualités de « leadership » pour multiplier les actions commerciales et stimuler ses « troupes ». Après son départ en 2013 et jusqu’à ce jour, quatre directeurs généraux – un Ivoirien, deux Maliens, un Burkinabé- poursuivront ce travail avec la même ardeur et les mêmes ambitions. Leurs équipes, progressivement renforcées selon les mêmes méthodes et plus expérimentées, sont au rendez-vous pour les performances voulues. Enfin, la BOA-SENEGAL élève à plusieurs reprises son capital social, en élargissant aussi son actionnariat, et peut ainsi augmenter ses moyens humains, techniques, commerciaux et de présence sur le territoire. La constance et l’ampleur des efforts accomplis ont ouvert les voies de la croissance, de la rentabilité et de la notoriété, et font de la Banque un acteur financier de référence pour l’Etat comme pour beaucoup de grandes entreprises.

BOA-SENEGAL a eu enfin la chance, au long de ces années, de vivre quelques moments remarquables. Depuis décembre 2013, son imposant nouveau siège, adapté à la taille acquise, se dresse face à la mer. Un an plus tard, elle devient la 4^ème banque du Groupe cotée sur la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières. Fin 2023, son bilan la place au 4^ème rang des banques sénégalaises, mais elle est aussi la première en nombre de comptes de clients. En 2024, des jeunes recrues de 2001 sont dans les Directions Générales des filiales à Antanarivo ou à Niamey.

Forte de ses 23 ans, la jeune adulte mérite bien qu’on lui souhaite, ainsi qu’à tous ceux qui la gèrent et la feront encore progresser, un excellent anniversaire et de belles perspectives.

Paul Derreumaux

Article publié le 14/10/2024

Le Futuroscope de Poitiers est d’abord la preuve concrète que la détermination et l’union de responsables publics et privés étaient capables de réaliser il y a 40 ans, à 2 heures de Paris, un investissement imaginatif et d’envergure. La qualité de sa conception – à la fois parc d’attraction, centre de formation pôle ludique de technologies avancées- ses constantes améliorations, le soutien de ses financiers et sa bonne gestion en ont fait un lieu de détente et de connaissance de notoriété mondiale.

Mais le Futuroscope sert aussi de cadre pour de brillantes réunions. Celle organisée le 30 août, comme chaque année, par la Fondation Prospective et Innovation (FPI) était de celles-là. Sous la ferme houlette du Président Jean-Pierre Raffarin, des experts de tous horizons -hommes politiques, patrons d’entreprise, universitaires, analystes- ont confronté leurs idées sur le thème « Que peut-on attendre aujourd’hui des Etats-Unis ? » avec brio en alliant connaissance, vécu, sincérité et prudence. De cette réunion passionnante, quatre idées centrales peuvent sans doute être dégagées.

En 2024, les Etats-Unis restent toujours dans le monde la seule « superpuissance » comme le montrent notamment des chiffres clés relatifs à l’économie, la finance, la puissance militaire ou l’influence « civilisationnelle » (le « soft power »). Certes, cette particularité est affaiblie depuis une vingtaine d’années tant à l’international -échecs en Irak et, surtout, en Afghanistan ; influence plus modeste au Moyen-Orient- qu’à l’intérieur -montée des inégalités et de la pauvreté qui fracture, voire « hystérise », les rapports sociaux. Malgré tout, les Etats-Unis, dont le déclin est souvent évoqué, continuent à faire preuve d’une impressionnante capacité de rebond économique qu’ils ont encore démontrée après la crise financière de 2008 et celle sanitaire de 2020.

L’élection présidentielle en cours, relancée avec le remplacement du Président Joe Biden par  Kamala Harris, apparait ce jour incertaine dans ses résultats. Malgré ses incohérences fréquentes et ses ennuis judiciaires, le candidat Trump conserve la confiance de la base électorale qu’il a conquise en 2016, faite pour une bonne part des victimes de la crise de 2008 ignorées par la campagne démocrate de l’époque, et a actuellement réduit à néant toute autre orientation au sein du parti républicain. De son côté, en un temps éclair, Mme Harris a obtenu le soutien des caciques démocrates, évité le piège des primaires, mis en avant quelques propositions séduisantes -protection du droit à l’avortement, soutien économique de la classe moyenne-, fait oublier ses handicaps -femme, non blanche-, relancé le flux indispensable des donations, et repris l’offensive. Son co-listier, Tom Waltz, devrait aussi lui apporter un bon soutien pour prendre l’avantage dans les « Swing States » et pour dialoguer avec la Chine.

Quel qu’il soit, le prochain Président maintiendra la politique d’« America First » que ses prédécesseurs ont adoptée. Certes, la nature des relations variera selon l’élu – imprévisibilité et brutalité pour Trump, modération et cordialité pour Harris-, mais le fond restera inchangé. Le tropisme vers l’Asie et la compétition avec la Chine s’accentueront sans doute. Les préoccupations économiques devraient être encore plus prégnantes pour éviter à tout prix une récession économique qui menace mais aussi le retour de l’inflation, pour mieux maîtriser l’immigration, pour mettre à niveau les investissements publics et productifs et pour soutenir le pouvoir d’achat. Le rôle du pays dans le règlement des conflits majeurs actuels – Ukraine et Gaza- sera donc confronté à ces autres priorités : ceci pourrait atténuer la volonté des Etats-Unis de garder le « leadership » sur les solutions qui pourraient y être défendues.

Ce dernier aspect est essentiel pour l’Union Européenne (UE) et tous ses membres. Ceux-ci balancent encore souvent entre la facilité (relative) de s’appuyer sur les Etats-Unis pour tenir le rôle central, économique et militaire en particulier, mais aussi d’influence, dans ces guerres, et la volonté de prendre désormais en charge une place décisive dans les efforts de leur règlement. C’est particulièrement vrai pour l’Ukraine dont l’issue de la lutte avec la Russie sera cruciale pour les Etats de l’UE. L’enjeu est d’autant plus complexe que ces derniers ne sont pas tous exactement du même avis sur les solutions souhaitées, en particulier pour Gaza, et qu’une forte implication exige des engagements financiers pouvant dépasser les moyens actuels des pays de l’UE. L’importance et l’urgence de ces questions imposent toutefois à l’Europe une prise de conscience plus aigüe de ses responsabilités et une unité constante dans l’action.

Après des débats passionnés, une balade dans la campagne tourangelle apaise les esprits. En fin de cet été pluvieux, des champs aux forêts, le vert domine le long des routes désertes. A l’écart des grands châteaux de la Loire, la cité royale de Loches offre calme et dépaysement avec ses maisons médiévales, ses donjons et clochers et le souvenir de Charles VII qui l’affectionnait. Une soirée inspirante entre amis autour d’un délicieux repas fait oublier la pluie tôt venue dans la nuit. Paris, demain : ses rentrées de vacances et ses pérégrinations politiques actuelles. Puissent les esprits sages et solides du Poitou-Charentes et de la Touraine nous inspirer.        

Paul Derreumaux

In June 2007, the BANK OF AFRICA(BOA) Group obtained the ‘green light’ from the Central Bank of Tanzania (CBT) for the purchase of the Eurafrican Bank of Tanzania (EAB). The transformation of EAB into BOA BANK-TANZANIA(BOA-TANZANIA), the 10th commercial bank in the network started in Mali in 1982, was completed two months later. As with the other entities acquired in the English-speaking region since 2004, the process of setting up the bank was a difficult one, but the result was well worth the tenacity of the teams working towards this goal.

The move to Dar-es-Salam is first and foremost the final stage in a long process carried out with the Belgolaise Bank Group. Since 2003, various negotiations have taken place to take over the African subsidiaries that this major Belgian bank was planning to sell. Three new banks will finally be integrated into the BOA network at the end of this process. Banque de Crédit de Bujumbura (BCB) in Burundi in 2005, Allied Bank in Uganda in 2006 and EAB in Tanzania in 2007. BOA’s move into Kenya in June 2004 has made the network even more attractive to monetary Authorities, regional investors and corporate customers. It also increases the motivation of BOA’s managers and will facilitate the mobilisation of the desired partners and EAB teams. These advances will be essential for the successful establishment of a presence in Tanzania.

In order to achieve this result, one of the main difficulties, apart from the usual negotiation of the purchase price, was to build up the ‘round table’ of the future bank. EAB’s shareholders include, alongside Belgolaise, institutional investors – the Belgians from BIO and the Dutch from FMO – who have been partners of BOA for several years: they are prepared to maintain their stake, which is readily accepted. It also includes a number of private Tanzanian shareholders with whom it will be necessary to negotiate on a case-by-case basis in order to find agreements for departure or retention: the latter will notably concern Tanzanian Development Finance LTD (TDFL), which is committed to BOA. Above all, the specific requirements of the Central Bank of Tanzania (CBT) in terms of local bank shareholders led to the young BANK OF AFRICA-KENYA being given a key role in the capital, while the Aureos Investment Fund also joined the project, as it did in Nairobi and Kampala. It has been a long and delicate process, but the resulting shareholder base provides a strong foundation for the bank’s future growth.

The arduous discussions with the CBT will also cover many other aspects of the buyers’ file, in application of a particularly demanding procedure in Tanzania, and it is in August 2007 that the bank will be able to be accessible to the public under its new identity.   

It is then necessary to work on restructuring and relaunching the establishment. BOA-BANK TANZANIA will be able to count on several assets to achieve these objectives. Firstly, the presence at its head of two successive Chief Executive Officers – the one from EAB, who will stay with the buyers for a while, and then the one chosen by the Board of Directors of the new entity – who both combine skill, dynamism and commitment. Secondly, the active participation of the teams, who have remained in their posts, in putting the establishment back in order and expanding into new customer sectors. Thirdly, the continued presence of the Chairman of the Board of Directors, a respected local figure, who brings confidence and support to the new management team and reassures customers. Finally, the ongoing support of the BOA Group and the other shareholders, who will double the capital in 3 years.

With these advantages in hand, the new entity has begun its activities by tackling the immediate task of cleaning up a partly compromised loan portfolio. The Bank’s more aggressive approach and the mutual efforts made by the Bank and its customers will gradually reduce the volume of outstanding loans and, consequently, the need for provisions. Above all, and as promised, the Bank will also, from the outset, define and carry out a multi-faceted development programme, in line with the Group’s philosophy: building a bank for all classes of s)customers, opening branches in the capital and in the interior of the country, commercial innovations, specific actions in favour of small businesses, stronger presence in international operations supported by major partners. Admittedly, this strategy has to contend with increased competition, which is making progress more difficult: new establishments are being set up on a regular pace and the country’s banking system is currently made up of some 40 institutions of varying sizes and origins. But BOA-TANZANIA will also benefit from the country’s growing strength in demographic terms – almost 45 million inhabitants in 2010 and around 64 million now – and economic terms – with a Gross Domestic Product growth rate that has been among the highest on the continent in recent years.

A new momentum has been given and the actions taken will pay off. Over the next fifteen years or so, BOA-TANZANIA will change dimension and move into the category of Tier 2 banks. The size of its network, its initiatives and the quality of its service have made it a much-appreciated institution, both in Tanzania and internationally. At the same time, it has fulfilled its role in ensuring that the BOA Group, now established in the three main countries of the EAC, takes the most advantages of regional synergies and contributes actively to their development.

Happy anniversary to the Bank and its teams!

Paul Derreumaux

C’est en juin 2007 que le Groupe BANK OF AFRICA(BOA) obtient le « feu vert » de la Banque Centrale de Tanzanie (BCT) pour l’achat de l’Eurafrican Bank of Tanzania (EAB). La transformation effective de celle-ci en BOA BANK-TANZANIA(BOA-TANZANIA), 10^ème banque commerciale du réseau commencé en 1982 au Mali, sera achevée deux mois plus tard. Comme pour les autres entités achetées en zone anglophone depuis 2004, le processus d’implantation a été difficile, mais le résultat obtenu valait bien la ténacité des équipes au service de cet objectif.

L’installation à Dar-es-Salam est d’abord la dernière étape d’un long parcours engagé avec le Groupe de la banque Belgolaise. Depuis 2003 en effet, diverses négociations ont eu lieu pour la reprise des filiales africaines que ce grand établissement belge a prévu de céder. Trois nouveaux établissements seront finalement intégrés au réseau BOA à l’issue de ce processus. La Banque de Crédit de Bujumbura (BCB) au Burundi en 2005, l’Allied Bank en Ouganda en 2006 et l’EAB en Tanzanie en 2007. L’implantation de la BOA au Kenya en juin 2004 rend ce réseau encore plus attractif aux yeux des Autorités monétaires et des investisseurs régionaux, et de la clientèle des grandes entreprises. Elle accroit aussi la motivation des dirigeants de BOA et facilitera la mobilisation des partenaires souhaités et des équipes de l’EAB. Ces avancées seront essentielles pour l’aboutissement de l’implantation en Tanzanie.

Pour atteindre ce résultat, une des principales difficultés est, outre l’habituelle négociation du prix d’achat, la constitution du « tour de table » de la future banque. L’actionnariat de l’EAB compte d’abord, aux côtés de la Belgolaise, des investisseurs institutionnels -les Belges de BIO et les Néerlandais du FMO -, devenus depuis plusieurs années des partenaires de la BOA : ils sont prêts à maintenir leur participation, ce qui est accepté bien volontiers. Il inclut aussi quelques actionnaires privés tanzaniens avec lesquels il faudra négocier au cas par cas pour trouver des accords de départ ou de maintien ; ce dernier cas concernera notamment la Tanzanian Development Finance LTD(TDFL) qui s’engage avec la BOA. Surtout, les exigences particulières de la Banque Centrale de Tanzanie (BCT) en termes d’actionnaires des banques locales conduisent à donner une place essentielle au capital à la jeune BANK OF AFRICA-KENYA tandis que le Fonds d’Investissement Aureos rejoint aussi le projet, comme il l’a fait à Nairobi et Kampala. La mise au point a été longue et délicate, mais l’actionnariat ainsi composé constitue une base solide pour la croissance à venir de la banque.

Les discussions ardues avec la BCT porteront aussi sur de nombreux autres aspects du dossier des repreneurs, en application d’une procédure particulièrement exigeante en Tanzanie, et c’est en août 2007 que la banque pourra être accessible au public sous sa nouyelle identité.    

Il faut alors travailler sur la restructuration et la relance de l’établissement. La BOA -BANK TANZANIA pourra compter sur plusieurs atouts pour atteindre ces objectifs. D’abord la présence à sa tête de deux Directeurs Généraux successifs – celui d’EAB qui restera un temps avec les repreneurs, puis celui choisi par le Conseil d’Administration de la nouvelle entité – qui allient tous deux compétence, dynamisme et engagement. Ensuite, la participation active des équipes, maintenues à leur poste, à la remise en ordre de l’établissement et à sa croissance vers de nouveaux secteurs de clientèle. En troisième lieu, le maintien inchangé du Président du Conseil d’Administration, personnalité locale respectée, qui apporte confiance et soutien aux nouveaux dirigeants et rassure la clientèle. Enfin, le support constant du Groupe BOA et des autres actionnaires, qui doubleront le capital en 3 ans.

C’est donc forte de ces avantages que la nouvelle entité entame ses activités en s’attaquant sans délai à l’assainissement d’un portefeuille de crédits en partie compromis. L’état d’esprit plus offensif de la Banque et les efforts réciproques consentis par celle-ci et par ses clients vont permettre de réduire progressivement le volume des concours en souffrance et, en conséquence, les besoins de provisions. Surtout, et comme promis, la Banque va aussi, dès l’origine, définir et conduire en permanence un programme multiforme de développement, conforme à la philosophie du Groupe : construction d’une banque « tous publics », ouverture d’agences dans la capitale et à l’intérieur du pays, innovations commerciales, actions spécifiques en faveur des petites entreprises, présence renforcée dans les opérations internationales appuyée sur de grands partenaires. Certes cette stratégie doit affronter une concurrence accrue qui rend plus difficile la progression : de nouveaux établissements se créent en effet régulièrement et le système bancaire du pays est à ce jour fort de quelque 40 institutions de tailles et d’origines diverses. Mais la BOA-TANZANIA va aussi bénéficier de la montée en puissance du pays en termes démographiques -près de 45 millions d’habitants en 2010 et environ 64 millions maintenant- et économiques – avec un taux de croissance du Produit Intérieur Brut parmi les plus élevés du continent ces derniers années.

Un nouvel élan est donné et les actions menées seront payantes. En une quinzaine d’années, BOA-TANZANIA va changer de dimension et s’inscrire dans la catégorie, plus retreinte, des banques de « Tier2 ». La taille de son réseau, ses initiatives, la qualité de son service en ont fait un établissement apprécié, tant en Tanzanie qu’à l’International. Dans le même temps, elle a rempli son rôle pour que le Groupe BOA, ainsi implanté dans les trois principaux pays de l’EAC, profite au mieux des synergies régionales et contribue activement à leur développement.

Joyeux anniversaire à la Banque et à ses équipes !

Paul Derreumaux

La « capitale » de l’Union Européenne a pris ses quartiers d’été. Les (très) nombreux fonctionnaires de la Communauté ont laissé d’un coup les « plaisirs » de la politique et des réunions interminables pour ceux des vacances sacro-saintes. Ni les urgences de Gaza ou celles de l’Ukraine, ni les mises en garde budgétaires aux Etats peu respectueux des règles communautaires n’ont changé les habitudes. La ville est donc rendue aux citoyens et aux touristes, et aux autres préoccupations.

C’est d’abord pour les Jeux Olympiques que la Belgique s’est mise à vibrer en ce début d’août. La proximité de la France et la facilité de capter ses télévisions vouées aux « JO24″ facilite sans doute cette addiction. La possibilité d’assister à de nombreuses épreuves de sports collectifs dans le stade tout proche de Villeneuve-d’Ascq, près de Lille, l’a aussi encouragée. Quelques résultats inespérés ont complété le tableau : 10 médailles gagnées, dont 3 d’or, qui effacent le vieux record des jeux d’Atlanta; 2 médailles d’or pour le cycliste Remco Evenepoel, qu’on compare maintenant ici à Eddy Merckx, c’est tout dire ; et surtout l’or en heptathlon pour Nafissatou Thiam qui emporte ainsi ce titre olympique pour la 3ème fois. Les Bruxellois savourent ces belles performances avec ferveur sans perdre leur simplicité naturelle parfois moquée, ni leur capacité d’autodérision : la presse a ainsi salué les 8″médailles en chocolat » des 4’êmes places. On sait ici depuis les Jeux d’Anvers de 2020 l’avantage de jouer « à domicile »…

L’été est aussi à Bruxelles une période toujours faste pour la culture. La Grand-Place, mondialement réputée, reste une attraction centrale, pour la beauté architecturale de la Maison du Roi et de l’Hôtel de Ville, et pour le Tapis de Fleurs qui va la recouvrir à la mi-août . Au pays de Van Eyck et de Magritte, de Brel et de Adamo, de Hergé, Georges Simenon et Amélie Nothomb, musées et salles de concert sont légion et l’art prend les formes les plus variées. Comme chaque année, l’association Bruxellons joue tout l’été en plein air une comédie musicale. « Come from Away », un succès canadien, raconte cette année avec émotion et un brin d’humour les 6 jours passés à Gander, sur l’île de Terre-Neuve, par les habitants et les passagers des 38 avions qui ont atterri là en catastrophe après le 11 septembre. Une manière de nous ramener à l’actualité fébrile qui nous entoure et à la fin des vacances.

A la gare du Midi, dans l’atmosphère cosmopolite qui a toujours caractérisé ce quartier, un groupe de voyageurs en kilt, visiblement supporters de leurs athlètes olympiques, attend sereinement le train pour un retour en Ecosse, en savourant une dernière gaufre. Dans l’Eurostar qui s’est lancé à toute vitesse vers la France, les paysages du « Plat Pays » défilent, alternant plaines de blé mur, grandes éoliennes en activité et vaches hollandaises en pâturage.

A bientôt, Bruxelles

Paul Derreumaux

En une semaine, les Etats-Unis ont réussi à (peut-être) changer le cours de la prochaine élection présidentielle et à (un peu) modifier leurs discours aux dirigeants d’Israël. Récit de quelques impressions relevées sur place.

Le 20 juillet dernier, tous les médias américains commentaient encore à longueur de journée la pression croissante exercée sur le Président Biden, pour qu’il se retire de la course à la Maison Blanche en 2024, tandis que ce dernier et ses proches résistaient encore. Ses défaillances, trop fréquentes et visibles, amenaient des proches de plus en plus nombreux à souhaiter publiquement cet abandon. Les soutiens les plus prestigieux, tel Barack Obama, restés longtemps fidèles, ont fini par s’incliner. Le 21 juillet au soir, le Président annonçait son renoncement en parrainant directement la Vice-Présidente Kamala Harris pour la suite.

Toutes les télévisions ont passé en boucle le courrier puis la déclaration télévisée de Joe Biden, l’acceptation immédiate de ce challenge par Mme Harris et le défilé des responsables démocrates soutenant sa candidature. Ce fut comme une grande respiration dans le parti « bleu » et, d’un coup, « l’espoir changea de camp .. ». Les indices d’un revirement possible de situation ont été multipliés: afflux de dons, sondages plus optimistes, nervosité du camp adverse, dynamisme et charisme de la candidate. Pourtant, le chemin reste long et difficile pour « Kamala »: faire taire les critiques sur sa faible expérience, franchir l’étape indispensable de la validation officielle de sa candidature, triompher de ceux qui pensent que sa désignation a été anormale, … et surtout vaincre Trump bien sûr. Même si l’issue reste incertaine, beaucoup s’accordent ici à dire que, presque miraculeusement, la course est de nouveau ouverte, avec un soulagement qui va bien au-delà des Etats-Unis.

Mais la semaine a été aussi animée avec la visite à Washington du Premier Ministre d’Israël, Benjamin Netanyahu. Celui-ci a tenu le 24 juillet, devant le Congrès, un discours très offensif, rejetant la responsabilité de la situation sur l’Iran, présenté comme manipulateur du Hamas et décidé à détruire Israël, et décrivant le combat mené comme celui de la « civilisation » auquel tous devaient s’associer. La longue ovation qui a accueilli ces propos a été plus soulignée par les journalistes américains que par les médias français qui l’ont mise en balance avec les nombreuses absences démocrates à cette Assemblée et les manifestations fortement encadrées qui se déroulaient en même temps devant le Capitole. Mais B. Netanyahu a dû aussi écouter le 25 juillet le Président américain réclamer fermement la libération rapide des otages et la Vice-Présidente/vraisemblable candidate indiquer qu’elle » ne resterait pas silencieuse » face aux drames humains créés depuis 7 mois à Gaza par Israël. Ces positions n’auront pas dû plaire à la puissante communauté juive aux Etats-Unis. De quels effets seront-elles suivies tant pour la campagne présidentielle américaine que pour la stratégie de l’Etat hébreu ?

A compter du 26 juillet et pour le week-end qui commençait, la politique s’est mise en pause et a laissé la place aux « Paris Olympic Games ». La cérémonie d’ouverture a été ici globalement bien appréciée, les longs intermèdes publicitaires ayant permis de passer discrètement sur les quelques séquences ayant déclenché de vives polémiques en France. Il a cependant été plutôt regretté, avec juste raison, que les athlètes aient tenu trop peu de place dans la mise en scène parisienne. Après tout, ce sont eux les héros.

Ce 29 juillet, la politique reprend ses droits. Le premier « clip » de campagne de Kamala Harris est déjà sorti et va envahir les télévisions. A Washington, une dizaine de manifestants ont installé devant la Maison Blanche leurs pancartes réclamant l’abandon par la Banque Mondiale de ses créances sur les pays les plus en difficulté : ils scandent de temps en temps leurs requêtes sous la surveillance benoîte des policiers. Quant aux Jeux, les Etats-Unis suivent attentivement le nombre de leurs médailles -ils en sont déjà ce soir à 20- et comptent bien garder la première place jusqu’à la fin : c’est aussi de la politique….  

Paul Derreumaux

Publié le 31/07/2024

From its creation in 1983 until 2002, the BANK OF AFRICA network grew steadily: it gradually established a presence in 7 countries; its activities now extended beyond commercial banking; and its increased power illustrated these developments. In its quest for all-out expansion, the Group seized an exceptional opportunity: its first presence in English-speaking Africa.

This opportunity arose in Kenya. Banque Indosuez, which was in the process of merging with Crédit Agricole, had long had a subsidiary there, a product of its colonial past. Based in Nairobi and Mombasa, the bank is small but well managed by a quality team: it has very large international corporate clients, a good reputation and a healthy loan portfolio. 

It was a very risky gamble; the Kenyan banking sector is one of the most efficient and competitive – with almost 45 banks – in Africa, and our Group was unknown in the region. But the temptation was too good to resist: discussions began in 2002 with Indosuez and lasted two long years. This exciting adventure will leave some unforgettable memories.

During the negotiations, BOA first had to be accepted as an acceptable partner. This was achieved fairly quickly, thanks to a network that was now well established, a good image and an original shareholding structure. Discussions on the price of the transaction were more delicate: Indosuez raised the stakes. Negotiations, conducted in the utmost secrecy in Paris and Nairobi, were difficult and sometimes came close to breaking down. It took all the experience of the negotiators and lawyers representing BOA to find the arguments for the price reductions requested. Despite everything, Indosuez, which was above all sensitive to the buyer’s reputation and the commitments he would make, appreciated BOA’s methods and objectives, and an agreement was finally reached.

In the meantime, BOA has had to find an original legal arrangement to meet the requirements of the Central Bank of Kenya (CBK) for the shareholding of commercial banks. Thanks to the participation of BANK OF AFRICA of Benin, Côte d’Ivoire and Madagascar alongside the Group’s holding companies, the application for approval is progressing. The trust between the holding company and its subsidiaries, eased by the transparency of the decisions taken and everyone’s support for the development programmes, has once again enabled this new project to succeed. The subsequent arrival of the FMO and the Aureos Investment Fund will consolidate this initial « round table ».

The final preparatory work, carried out in the open at last, enabled us to meet the teams in place. They had to be convinced of the quality of the project. It was going to shake up previous habits – with a bank focused in future on Kenyan businesses, product innovation and the creation of new branches – and would include strong growth forecasts. In exchange, everyone is offered a place in the new entity and real opportunities for future development. The frankness of the pitch and the positive feedback from the Group outweighed the handicap of the network’s French-speaking origins, and the unreserved commitment of all parties was quickly secured. After a final legal hiccup over the adoption of our name, the BANK OF AFRICA-KENYA was approved on 30 June 2004.

BOA is extremely pleased to be entering Kenya. With a population of already 35 million and a powerful economy that is the jewel in the crown of East Africa, the country offers unhoped-for prospects. But the pleasure of this success is immediately accompanied by an awareness of the challenges ahead. In particular, two major projects need to be completed as a matter of urgency if we are to brighten up the horizon. The first is internal: the Group needs to build an organisation in Nairobi that is faithful to its philosophy but adapted to the working methods and commercial approaches that are relevant in Kenya, to master the new regulatory context, To keep the former customers, to obtain the support of the local teams for the objectives of developing and diversifying the clients base, and to ensure that the new subsidiary is properly integrated into the network. Thanks to everyone’s efforts, we are making progress on these objectives, but progress is slow. The management changes introduced in 2008 and the massive support of shareholders – with capital already quintupled in 2010 – will speed up the adaptation process and give the bank a new dimension. The second is external. While the entity gradually took its place on the Kenyan market, the Group succeeded in establishing itself in two neighbouring countries: Uganda in 2006 and Tanzania in 2007. BOA’s presence in the three countries of the East African Community (EAC) has changed the situation and breathed new life into BOA-KENYA.

Building on this strengthened base, the bank will gradually consolidate its position among its local peers and become the Group’s hub in the AEC. Thanks to the experience and efficiency of its teams and the support of the whole Group, the bank is now present in corporate and household finance as well as in the national financial markets, and its audience is growing. Admittedly, fluctuations in the Kenyan shilling do not always allow foreign shareholders to reap the rewards of growth and profits. But all the parties involved are confident: BOA-KENYA creation, which celebrates its twentieth anniversary on 30 June, was an act of faith in the future of the continent, the coming boom in trade between its major regions and the construction of interconnected regional banking groups.

Twenty years on, these hopes are more alive than ever and there is no doubt that BOA-KENYA will confidently and successfully make its contribution.

We wish you a happy anniversary

Paul Derreumaux

De sa création en 1983 jusqu’en 2002, le réseau BANK OF AFRICA a connu un développement régulier : une implantation progressive dans 7 pays ; des activités désormais élargies au-delà des banques commerciales ; une puissance accrue illustrant ces développements. En recherche d’expansion tous azimuts, le Groupe va alors saisir une occasion exceptionnelle : celle d’une première présence en Afrique anglophone.

C’est au Kenya que se situe cette opportunité. La Banque Indosuez, en cours de fusion avec le Crédit Agricole, y possède depuis longtemps une filiale, issue de ses antécédents coloniaux. Installée à Nairobi et Mombasa-, la banque est petite mais elle est bien gérée par une équipe de qualité : elle compte de très grandes entreprises clientes à l’international, possède une bonne réputation et son portefeuille de crédits est sain.  

Le pari est très risqué : le secteur bancaire kenyan est un des plus performants et compétitifs -près de 45 banques – d’Afrique, et le Groupe BOA est absent de la zone. Mais la tentation est trop belle : les discussions s’engagent donc en 2002 avec Indosuez et dureront deux longues années. Cette aventure passionnante laissera plusieurs souvenirs inoubliables.

Pour les négociations, il faut d’abord faire admettre BOA comme interlocuteur acceptable, ce qui est assez vite obtenu grâce à un réseau désormais consistant, une bonne image et un actionnariat original. Les débats sur le prix de la transaction sont plus délicats : Indosuez met haut les « enchères ». Les négociations, menées dans le plus grand secret à Paris et Nairobi, sont difficiles, parfois au bord de la rupture. Il faut toute l’expérience des négociateurs et avocats représentant BOA pour trouver les arguments pour les diminutions de prix demandées. Toutefois, Indosuez, avant tout sensible à l’honorabilité du repreneur et aux engagements qu’il prendra, apprécie les méthodes et les objectifs de ce candidat, et un accord est finalement trouvé.

Dans l’intervalle, BOA a dû trouver un montage juridique original pour répondre aux exigences de la Banque Centrale du Kenya (BCK) pour l’actionnariat des banques commerciales. Grâce à la participation, aux côtés des holdings de tête du Groupe, des BANK OF AFRICA du Bénin, de Côte d’Ivoire et de Madagascar, le dossier d’agrément progresse. La confiance entre la holding et ses filiales, grâce à la transparence des décisions prises et l’adhésion de tous aux programmes de développement, permet encore une fois de réussir ce nouveau projet. L’arrivée ultérieure du FMO et du Fonds d’Investissement Aureos consolideront ce « tour de table » initial.

Les derniers travaux préparatoires, menés enfin à découvert, permettent de rencontrer les équipes en place. Il faut les convaincre de la qualité du projet. Celui-ci va bouleverser les habitudes antérieures – avec une banque surtout tournée à l’avenir vers les entreprises kenyanes, l’innovation dans les produits et la création de nouvelles agences – et inclura de fortes prévisions de croissance. Il offre en échange à chacun le maintien au sein de la nouvelle entité et de réelles possibilités d’évolution à l’avenir. La franchise du discours et les bons échos émis par le Groupe parviennent à l’emporter sur le handicap de son origine francophone, et l’engagement sans réserve de tous est rapidement obtenu. Après une dernière péripétie juridique rencontrée pour l’adoption de notre nom, la BANK OF AFRICA-KENYA est agréée le 30 juin 2004.

L’entrée au Kenya est une immense satisfaction pour la BOA. Les 35 millions d’habitants que compte déjà le pays et sa puissante économie, fleuron de l’Afrique de l’Est, ouvrent des perspectives inespérées. Mais le plaisir de ce succès s’accompagne sans délai de la conscience des défis à relever. Il faudra notamment réussir dans l’urgence deux lourds chantiers pour éclaircir l’horizon. Le premier est interne : le Groupe doit à la fois construire à Nairobi une organisation fidèle à sa philosophie mais adaptée aux méthodes de travail et aux approches commerciales pertinentes au Kenya, maîtriser le nouveau contexte réglementaire, conserver toute la clientèle antérieure, obtenir l’adhésion des équipes locales aux objectifs de développement et de diversification, et assurer une bonne intégration de la nouvelle filiale au sein du réseau BOA. La mobilisation de tous -salariés comme Administrateurs- permet de progresser sur ces objectifs, mais l’avancée est lente. Les aménagements du management introduits en 2008 et le soutien massif des actionnaires -avec un capital déjà quintuplé en 2010-accélèreront l’adaptation et donneront à la banque une autre dimension. Le second est externe. Pendant que l’entité prend peu à peu sa place sur le marché kenyan, le Groupe parvient à s’implanter dans les deux pays voisins : l’Ouganda en 2006, la Tanzanie en 2007. La présence de la BOA dans les trois pays de l’East African Community (EAC) change la donne et apporte à BOA-KENYA un souffle nouveau.

Appuyée sur cette base renforcée, la banque va pouvoir consolider peu à peu son rang parmi ses consoeurs locales et devenir le « hub » de BOA dans l’AEC. Grâce à l’expérience et l’efficacité de ses équipes et à l’appui du Groupe, elle est présente aussi bien dans le financement des entreprises et des ménages que sur les marchés financiers nationaux, et son public s’élargit. Certes, les variations du Shilling Kenyan ne permettent pas toujours aux actionnaires étrangers de récolter le fruit de la croissance et des résultats dégagés. Mais toutes les parties prenantes sont confiantes : l’implantation au Kenya, qui fête ce 30 juin son vingtième anniversaire, a été un acte de foi sur l’avenir du continent, l’essor prévisible des échanges entre grandes régions de celui-ci et la construction de groupes bancaires régionaux interconnectés.

Vingt ans plus tard, ces espoirs sont plus que jamais vivaces et il n’est nul doute que la BOA-KENYA y apportera avec assurance et succès sa contribution.

Joyeux anniversaire.

Pau Derreumaux

Article publié le 24/06/2024

C’est dès 2006, et en raison de ses contacts étroits avec la banque Belgolaise, que le Groupe BANK OF AFRICA envisage une implantation au Burundi. Les relations entre les deux groupes bancaires existent alors depuis plusieurs années et sont excellentes : le puissant réseau international de la grande banque belge facilite les opérations étrangères des BANK OF AFRICA qui grandissent ; la Belgolaise a de son côté choisi la BOA pour négocier le possible rachat par cette dernière de certaines de ses filiales africaines. Pour l’heure, ces tentatives de cession n’ont pas abouti, mais les deux réseaux demeurent proches et ont établi des liens de confiance.

Alors que la Belgolaise subit une pression grandissante pour « alléger » son réseau africain, l’intérêt de la BOA pour ses filiales est-africaines s’accroit à la suite de l’ouverture de la BANK OF AFRICA-KENYA en juin 2004. La Banque de Crédit de Bujumbura (BCB) est donc une des entités, avec celles de l’Ouganda et de la Tanzanie, pour laquelle s’engagent des négociations. Figurant parmi les deux premières banques de la place bancaire de Bujumbura, elle permettrait une entrée en force du Groupe dans le pays. Toutefois, compte tenu de cette place essentielle, la BCB a aussi valeur de symbole et l’Etat tient à devenir majoritaire dans l’actionnariat en cas de départ de la Belgolaise. Le réseau BOA n’a nulle part l’expérience d’un partenariat avec des Autorités locales détenant la majorité des actions de la filiale et sa notoriété est loin d’atteindre celle de la Belgolaise dans cette zone géographique. Une fois la décision de principe validée, il faudra donc du temps, un montage spécifique et une forte volonté mutuelle d’aboutir pour conclure en mai 2008 l’accord pour la reprise de la Banque. Selon le schéma adopté, l’Etat renforce sa participation et détient désormais 55% du capital. Les 45% restants sont acquis par trois actionnaires, à parts quasiment égales : la holding de BOA ; l’institution BIO, structure officielle belge d’appui au secteur privé des pays en développement ; et la banque De Groof, importante banque privée belge. Tous les actionnaires acceptent de confier à BOA la responsabilité de la gestion de la banque et un contrat d’assistance technique est signé à cette fin par le Conseil d’Administration de la nouvelle BCB, qui garde son appellation antérieure. Le Directeur Général est désigné par l’Etat et son Adjoint par la BOA qui accepte, à titre exceptionnel, de renoncer à donner son nom à la Banque.

Chaque partie prenante a ainsi préservé ses préoccupations premières tout en s’efforçant de satisfaire au mieux celles des autres intervenants. L’Etat domine maintenant l’actionnariat et maintient le nom chargé d’histoire de l’institution. La BOA aura les moyens de mettre toute sa compétence technique et commerciale pour piloter la banque et maximiser le développement de celle-ci. Les autres actionnaires privés sont rassurés par le rôle confié à la BOA et, au moins pour BIO, sont bien connus de l’Etat, ce qui devrait faciliter le fonctionnement du Conseil d’Administration. Ce bon équilibre formel sera surtout servi par la volonté que mettront toujours en œuvre tous les Administrateurs, les dirigeants et l’ensemble des équipes de la Banque pour faire prévaloir les intérêts à court et moyen terme de la structure face à l’ensemble des défis à relever.

Les longues négociations pour obtenir cet accord équilibré n’ont en effet entrainé aucune perturbation dans la gestion de la BCB. Les équipes de celle-ci ont assuré avec un soin efficace pendant la transition tous les services fournis de longue date à la nombreuse clientèle, et notamment aux grandes entreprises du pays. Dans cette période, les banques Belgolaise et BOA ont coopéré pour que la crédibilité de la BCB soit maintenue au Burundi comme à l’étranger. Dès la conclusion des accords, le Groupe BOA a mis à la disposition de la Banque son expertise technique, son réseau de correspondants étrangers, ses approches commerciales innovantes et l’appui d’un réseau de filiales en expansion, et son équipe d’assistance technique a coopéré avec détermination et transparence avec le personnel local. Comme promis, et respecté partout par le réseau BOA, aucun licenciement collectif n’est intervenu. Dans le Conseil d’Administration, tous les Administrateurs ont eu à cœur d’intensifier le développement et la solidité de la Banque. En effet, il a vite été reconnu par tous que l’atteinte d’une gestion harmonieuse, d’une croissance régulière et d’une rentabilité optimale de la Banque, dans le respect des contraintes réglementaires fixées par les Autorités monétaires, était la meilleure voie pour satisfaire aux objectifs de chaque acteur, y compris au souci de l’Etat de continuer à faire de la BCB une référence historique et une institution leader du marché bancaire national.

Seize ans après ces changements, la BCB apparait avoir gagné son pari. Certes, le système bancaire est nettement plus dense, désormais relié à l’espace prometteur de l’East African Community qui a amené au pays les puissantes banques kenyanes et tanzaniennes. Mais la BCB demeure une des grandes institutions de la place, grâce à ses performances et à l’attachement que lui portent toutes les catégories de clients. Le Groupe BOA, pour sa part, a contribué activement à faciliter la modernisation de la Banque, tel qu’au plan informatique, et a développé avec la BCB une coopération permanente et multiforme : la BCB est ainsi bien intégrée dans un Groupe bancaire panafricain en gardant son autonomie

Puisse cet équilibre se renforcer continûment pour conduire la BCB et tous ceux qui participent à ses activités et à sa croissance vers d’autres succès futurs.

Paul Derreumaux

Article publié le 29/05/2024